„Mindig azt mondjuk, hogy már akkor fintech cég voltunk, amikor még fel sem találták ezt a szót, mivel mindig is a pénzügyi szolgáltatások technológiai szolgáltatójaként működtünk.” Csorba Gergely (Greg), a Dorsum marketing vezetője jogosan érvel így egy olyan vállalatról, amely több mint 25 éve tevékenykedik. Más szóval, közvetlenül a kommunizmus kelet- és közép-európai összeomlását követően indult el a magyar befektetési szoftvereket és megoldásokat kínáló kereskedő.

Greg felvázolja, miként kezdte a Dorsum back office rendszerekkel és értékpapír-elszámolási, illetve banki alapmenedzsment rendszerekkel, amelyeket azóta szinte minden magyarországi szereplő részére, majd a régióba is értékesítettek. Ez a széles körű siker szilárd alapot biztosított ahhoz, hogy a társaság új és különféle területeken fektessen be, több innovációval foglalkozzon, és új területeket hódítson meg. Az elmúlt 5 év során pedig a korábbi fókuszterületről felhalmozódott tőkének köszönhetően a Dorsum a vagyonkezelés új területére lépett.

Induló vállalkozásként gondolkodunk

A társaság hosszú története tehát azt jelenti, hogy a Dorsum tényleg fintech cégként írható le? „Amikor új kifejezés születik, nem változtatja meg mindazt, amivel foglalkozunk, talán inkább átsorolja a dolgokat,” mondja Greg. „Szóval ezek a felkapott kifejezések ténylegesen jót is tehetnek egy hosszabb múltú vállalattal, mint amilyenek mi is vagyunk, mivel lendületet nyerünk abból, hogy az induló vállalkozásokkal egy pályán játszunk.” Viszont azt is elmondja, hogy habár a Dorsum úgy tűnik, ugyanabban a kategóriában van, de sokkal nagyobb tudással és tapasztalattal tud szolgálni az ügyfeleknek. A Dorsum így friss és ropogós, illetve nagyon tapasztalt és érett egyszerre – igencsak jó trükk ez ahhoz, hogy elhúzzon a mezőnytől.

A vagyonkezelés felemlítésétől viszont kissé összezavarodtam. Oligarchákat és kíséretüket képzelek el, ahogy bőröndnyi pénzzel megjelennek a Dorsum budapesti központjában. Persze ez nyilván naiv gondolat, sőt egyszerűen helytelen: a társaság végfelhasználókkal sohasem foglalkozik közvetlenül. Ahogy Greg magyarázza: „Amikor termékeinket fejlesztjük, különösen az újabb, ügyfélközpontúbb termékeinket, tudjuk hogy végül az ügyfelek kezében lesznek. De nem nekik értékesítünk közvetlenül, hanem csak pénzügyi cégeknek. Tehát ha egy bank új kereskedési platformot indít, a bank neve alatt fut, de magát a fejlesztést egy olyan szoftverkereskedő végezte, mint például a Dorsum.”

Greg arra is rámutat, hogy amikor egy szoftverkereskedő cég bármilyen banki szoftvert fejleszt, azt a banktól kapott specifikációk alapján teszi, azonban időnként előfordul, hogy a szoftverfejlesztők nem látják át a bank ügyfeleinek és munkatársainak igényeit. A logikus megoldás, amelyet a Dorsum elsőként alkalmazott az évek során, abban rejlik, hogy olyan szakembergárdát alkalmaz, akik tényleg tudják, mit szeretnének az ügyfelek, mert jártak a kerítés banki oldalán. „Szóval vannak olyan belsős munkatársaink, akik tanácsot és útmutatást adnak szoftverfejlesztőinknek, hogy többé-kevésbé végleges, értékesítésre kész terméket hozzanak létre. Így a banknak nem kell a nulláról kezdenie, ha új terméket rendel meg

Irány a felhő

Jó, tehát a bankok jelentik a Dorsum célpiacát, főleg a nagyobb bankok, mint például az OTP? Greg bizonyos mértékig egyetért azzal, hogy a nagy helyszíni megoldások olyan nagyok, hogy inkább klasszikus, tradicionális termékekről van szó, a nagy banki elszámoló alaprendszerekre helyezve a hangsúlyt. Drágák, de megbízhatók.

Azonban eltolódás tapasztalható, hiszen minden áttevődik a felhőbe, aminek az az eredménye, hogy egyre több licenc-alapú megoldás kerül használatba.  „A Bankok hagyományosan idegenkednek attól, hogy belső rendszereikből kiengedjenek bármilyen biztonsági információt,” mondja el Greg. „A biztonság viszont most már olyan szinten van, hogy nem lehetetlen szoftvert szolgáltatásként vásárolni, és egyre kevésbé szokatlan a hagyományosabb szereplők esetében is hogy informatikai osztályuk rábólint ezeknek a szolgáltatásoknak a használatára. Amint elkezdjük használni az Amazon vagy a Google szervereit, máris a felhőben vagyunk, és kezdhetünk bízva bízni.” Vagy esetleg muszáj bíznunk.

Ilyen lehetőségeket szem előtt tartva kezdte el a Dorsum megoldásainak felülvizsgálatát, hogy át lehetne-e őket különféle módokon csomagolni, hogy új célcsoportokban új ügyfelekre lehessen szert tenni – ennek egyik példája egy ügyféllel érintkező alkalmazás, amelyet a nagyobb bankok már megvásároltak a befektetők részére. Cégünk most kifejlesztette ennek az alkalmazásnak az egyszerűsített változatát, és szolgáltatásként kínálja. Néhány hét alatt beüzemelhető, így a kisebb vállalatok, például a brókerházak, vagy kisebb vagyonkezelő cégek is igénybe vehetik. „Szóval úgy van lehetőségünk a növekedésre, ha úgy ügyfeleket találunk a meglévő nagy termékeinkre, vagy kifejezetten az új szegmensek számára fejlesztünk gyorsan licencbe adható és feltelepíthető termékeket,” összegzi Greg. A Dorsum folyamatos növekedésének harmadik pillére az új földrajzi területekre és piacokra történő terjeszkedés, de mindjárt erről is lesz szó.

Magyart a magyarnak

Először beszélgessünk el Faluvégi Balázzsal, aki fintech vállalkozó, termékeny író és szerző, most pedig a viszonylag új Magyar Fintech Szövetség, a MAFISZ elnöke.

„Az utóbbi négy vagy öt évben beszélhetünk magyarországi fintech környezetről,” mondja el Balázs. „De nem jött létre szövetség, mert nagyon vegyes a kép. Vannak nagy bankoknak, egyetemeknek, még a távközlési cégeknek is inkubátoraik, de a környezet épp csak mostanra érett meg ahhoz, hogy a többiek, a nagy bankoktól független technológiai kis- és középvállalkozások is csatlakozhassanak. Úgyhogy a Mafisz tagjai között találhatunk nagyobb bankokat és inkubátorokat is, de a tagok többsége kis magyar fintech. 2020-ban indultunk 9 alapító taggal, most 27 társaságot számlálhatunk.” Az egyik alapító tag az Ergománia nevű UX-UI tervező ügynökség, és a legnagyobb tagtársaság – az alkalmazottak számát tekintve – a Dorsum.

Három fő cél

Balázs felvázolja a Mafisz – a Szövetség ambiciózus indíttatását jelző – három fő célját. Az első cél a lobbizás és a fintech közösség érdekeinek képviselete a szabályozás és az irányadó jogszabályok tekintetében. Itt gyors előrehaladás tapasztalható, különösen az MNB – a Magyar Nemzeti Bank – égisze alatt működő Innovációs Központ és szabályozói tesztkörnyezet vonatkozásában. Balázs elismerően nyilatkozik az MNB a fintech cégek támogatásával kapcsolatos proaktív hozzáállásáról. „Igazán hálásak vagyunk azért, amit tesznek” – említi meg. „Viszont a jogalkotás vagy a szakpolitika kidolgozása kevésbé rugalmas részeket is magában foglal: több nagy területen is nagyon le vagyunk maradva Magyarországon.” Példaként említi a közösségi finanszírozást, az ügyfélátvilágítást és a pénzmosás elleni jogszabályokat, amelyek „igencsak kíméletlenek”. És azt mondja, hogy jóllehet talán mindenhol ugyanez a helyzet, a PSD2 komoly kérdés. A bankok jogszabályilag kötelezettek arra, hogy nyílt banki tevékenységet folytassanak, de ez a gyakorlatban alig működik. „Ezért hát nyomást kell gyakorolnunk más szervezetekre, a bankokra és a politikai döntéshozókra, hogy rugalmasabb jogszabályokat és gyakorlatokat hívjanak életre. Ez a mi prioritásunk.”

Oktatás és még sok más

A Mafisz második fontos célja az oktatás, valamint együttműködés kiépítése különféle oktatási intézményekkel, így például egyetemekkel és független képző intézményekkel, ahol kiváló tehetségbázisra lehet lelni, különösen az informatika területén. Ennek az a hátulütője, hogy feltűnően nincs elegendő képzett szakember. Lehet, hogy Európa-szerte ugyanez a probléma, ismeri be Balázs, de a Mafisz igyekszik ebben segíteni, hogy olyan embereket keres, akik mind az informatika, mind az üzlet területén megfelelő képesítéssel rendelkeznek – a tehetségek ritka ötvözése ez.

„Az oktatás korlátja, ha nincs elég, az új cégek indításához megfelelő készségekkel rendelkező fiatal. Szerintem sokkal nagyobb a potenciál ebben az országban, és ebben igyekszünk segíteni,” folytatja Balázs. „A magyar fintech környezet nagyon is a vállalkozások közötti kereskedelemre orientálódott: tagjaink összesített bevételének 89%-a vállalatközi (B2B) tevékenységekből származik. Ugyan ez nem feltétlenül jelent problémát, végsősoron több végfelhasználóra van szükségünk.” Növekedésnek indult egy jómódú szektor Magyarországon, de a piacnak csupán 8-10%-át teszi ki, tehát jelenleg még nem érte el a kritikus tömeget. A Mafisz oktatási kezdeményezései ezen arány növelését hivatottak segíteni.

Országhatárokon túl

És a harmadik cél? Ebben a tekintetben a Mafisz – különösen Európában – olyan fintech szervezetekkel folytatott nemzetközi együttműködésre összpontosít, mint például a Holland Fintech és a Fintech Belgium, valamint az ökoszisztéma más tagjaival, többek között a politikai döntéshozókkal és a civil szervezetekkel megvalósuló nemzetközi együttműködésre. És miközben Európa jelenti a fő fókuszt, a Mafisz az Egyesült Államokban és Szingapúrban is fejleszti kapcsolatait.

Pakisztán is felkerült a Fintech Magyarország térképére: az ottani fintech tagokkal kiaknázható új lehetőségeket tárják fel. Míg a Mafisz három célt megfogalmazó megközelítése nagyon jól célzottnak tűnik, a szövetség mindenre nyitott. Ha összejön a pakisztáni fintech cégekkel az együttműködés, miért ne szorgalmazzák?

Ezeknél a kapcsolatoknál az a lényeg, hogy a Mafisz tagjai a nemzetközi piacokra terjeszkedhessenek. Mivel adott a 10 milliónál is alacsonyabb népesség (ezen belül is a jómódú emberek 8-10%-os aránya), a magyar fintech cégek kénytelenek az országhatárokon túlra kémlelni. Jelenleg csupán 6 Mafisz tag tevékenykedik aktívan a külföldi piacokon, ami Balázs meghatározása szerint azt jelenti, hogy irodával, értékesítési képviselőkkel, és jelentős piaci részesedéssel rendelkeznek Magyarországon kívül. Ez a szövetség tagjainak körülbelül 20%-át teszi ki, de sokkal több cégesetében megvan a lehetőség és az ambíció is a külföldi tevékenységre. „De nem könnyű – bizalmi kérdésről van szó –” kommentálja.

Bizalom kérdése

Na várjunk csak! Szóval a magyar fintech cégek nem megbízhatók? A Mafisz elnöke gyorsan korrigálja ezt a benyomást: Mindenben az érzékelés, nem pedig a realitás a döntő. Ha egy brit társaság például Hollandiába terjeszkedik, az ritkán jelent problémát. Ha viszont magyar cég igyekszik Hollandiában megvetni a lábát, lehet hogy méltányolják őket, de nem lesz könnyű eladni az ötleteiket. A kisebb bizalmi problémák a KKE régió egészére jellemzők, épp ezért törekszik annyira a Mafisz külföldi fintech cégek magyarországi meghívására, hogy segítse a kétirányú tanulási folyamatot.

Viszont tényleg arról van szó, hogy a magyar piac külföldi cégek ösztönzésével történő megnyitása a helyi szereplők gyengítését vonja maga után? Balázs rendíthetetlen: „Egyetlen példát sem tudok olyan külföldi cégre, amely idejött és kárt okozott az ökorendszerben. Szerintem több inspirációra, több oktatásra, több jó példára, több tapasztalatra van szükségünk, tehát bőven van mit tanulnunk egymástól.”

A Wise nevű céget hozza példaként, amelynek egyik legnagyobb irodája Magyarországon található, amely 2018 óta a Wise portfóliójában a leggyorsabban növekvő helyszínként szerepel. „A Wise nem happolja el az üzleti lehetőségeket az itteni cégektől, mivel fejlesztő irodaként működik. Sok szoftvermérnöke és sok fejlesztője van némi humán erőforrással és némi adminisztrációval. És a fintech környezet építőmesterének tekinthető. Munkatársai eljárnak találkozókra, oktatják, inspirálják az embereket. És az a 100 szoftvermérnök, aki náluk dolgozik, rengeteget tanul, így az ő műveltségük, ötleteik, kultúrájuk és tapasztalatuk folytán gazdagodik és erősödik az ökoszisztéma, nemde?” Bizony, hogy így van.

Terjeszkedés

Csorba Greg Fischer Bálinthoz, a Dorsum üzletfejlesztési igazgatójához irányított engem, aki további megállapításokat tett a nemzetközi piacokról, valamint a terjeszkedés szükséges irányáról. „Nem tartunk még ott, hogy globális jelenléttel vagy klasszikus globális gondolkodásmóddal rendelkezzünk. Szóval nagy kihívást jelent, hogy egy magyarországi székhelyű, de mára már regionális piacvezető társaságot ténylegesen európai, majd pedig globális vállalattá alakítsunk.” A Dorsum pillanatnyilag 10 országban van jelen, és körülbelül 80 ügyféllel rendelkezik, melyek mindegyike pénzintézet, többek között bank, vagyonkezelő cég, brókerház, biztosító társaság és nyugdíjalap. A bevétel oroszlánrésze a nagy bankoktól (pl. KBC, OTP, Raiffeisen, Erste, BNP) származik.

Bálint ecseteli, hogy mekkora a lelkesedés a Dorsumnál egy megszerzett új ügyfél – a társaság első brit ügyfele – miatt. Úgy véli, hogy ez a példa bizonyítékul szolgál a Dorsum terjeszkedési terveire illetve arra, hogyan lehetett a kollégája, Csorba Greg által ismertetett bizalmi kérdéseket áthidalni.

Sok jó üzleti történethez hasonlóan a brit ügyfélkapcsolat (melynek hivatalos bejelentése még várat magára) úgy jött létre, hogy mindenki a megfelelő időben, a megfelelő helyen volt. Még 2016-ban egy londoni pénzügyi konferencián a Dorsum értékesítési képviselői kapcsolatba léptek valakivel, majd az együttműködési lehetőségekről is beszélgettek, de nem sok eredménnyel. Legalábbis addig, amíg az illető át nem ment egy új társasághoz, amely a vagyonkezelési oldallal kapcsolatos teljes körű digitális megoldást kínált a piacon mind a tanácsadók, mint az ügyfelek részére. A pályázatra meghívott összes jelentkező brit székhelyű cég volt, ám a régi ismerősnek eszébe jutott a Dorsum, és ragaszkodott hozzá, hogy felvegyék a lehetséges beszállítók jegyzékébe.

A pályázati eljárás 2020 februárja környékén kezdődött, a Covid első nagy hulláma közepette, úgyhogy a Dorsum csapatának nem adódott alkalma arra, hogy az ügyfél munkatársaival személyesen találkozzon. Mivel minden virtuálisan intéződött, Bálint most úgy látja, hogy a versenyfeltételek emiatt egyenlítődtek ki. Míg a Dorsum összes brit riválisa normál esetben személyes megbeszéléseken vehetett volna részt, bármikor beugorhatott volna az ügyfél irodájába, az a tény, hogy a Dorsum székhelye a messzi Budapest, nemigen hatott ki a tárgyalásokra, mert ez alkalommal mindenki csak távolról volt elérhető. 2020 szeptemberére megnyerték az üzletet, és a Dorsum első brit ügyfele úgy kezdett kipróbálni egy terméket, hogy a cégek munkatársai még mindig nem találkoztak…

A győztes kombó

De miért a Dorsum győzött, és hogy sikerült áthidalni a KKE vállalkozásokkal szemben érzékelhető bizalmatlanságot? Először is azért, mondja Bálint, mert az összes többi versenytárs kereskedő esetében „csupán egy újabb” egyesült királyságbeli ügyfélről volt szó. A Dorsum tekintetében viszont mindenki számára egyértelmű volt, hogy a kezdetektől fogva zászlóshajó projektről van szó. A Dorsum több mint 300 alkalmazottal rendelkezik, bevétele 15 millió euró körül jár, tehát nem számít induló vállalkozásnak. Ezzel szemben az üzlet elnyeréséhez a társaságnak egy induló vállalkozásra jellemző hittel és energiával kellett viselkednie – hogy átfogóbb megközelítéssel „megtegye azt az extra távot”.

A győztes kombó második eleme maga a termék volt, amelyet módosítani kellet az egyedi brit piac különleges igényei miatt. „Ők az első ügyfelünk ebben a kifejezetten diszkrecionális, kevésbé szabályozott modellben. A másik pedig az, hogy nemcsak rendkívül tehetős személyekkel foglalkoznak, hanem jótékonysági segélyalapokkal és egyetemi alapítványokkal is. Ilyenfajta ügyfelek esetében a felhasználói szerepek is különbözőek. Egy Egyetemi Alapítványnak van könyvelője, vagyonkezelője, vezérigazgatója, ás mindannyiuknak mások az igényei. Ez számunkra teljesen új aspektus volt, amivel korábban sohasem foglalkoztunk.”

Bálint szerint a tanulási görbe a kezdetekben nehézségeket okozott, ám egy év elteltével úgy véli, hogy a tapasztalat és a tudás visszahozható a KKE régióba. Azt mondja például, hogy a Környezeti és Társadalmi Irányítás (ESG) területén sokat lehetett tanulni a brit ügyféltől, hogy hogyan kezelik ezeket az ügyeket. A KKE régióban ez a fajta tudatosság még csak most kezd lendületet nyerni, az Egyesült Királyságban viszont jóval előrébb tartanak ebben a tekintetben. Ezáltal Bálint szerint a Dorsum létfontosságú és átadható gyakorlati tapasztalatot szerzett.

Rugalmasság és ár

A Dorsumnak a brit ügyfél általi értékelése szempontjából a harmadik győztes tényező a társaság rugalmassága volt. Ez elég nehezen mérhető, de Bálint ismét az ajánlattételnél is versenyző cégekre hivatkozik. Fix folyamatokat mutattak be a tárgyalóasztalnál, amelyekhez nagyrész az ügyfélnek kellett volna alkalmazkodnia, míg a Dorsum esetében nem léteztek korábbi brit precedensek, így az ügyfél tényleges igényeit nagyobb rugalmassággal tudták teljesíteni.

Aztán ott volt az ár kérdése. Számos közép-kelet-európai társaság tud árcsökkentéses nearshoringot kínálni, és Bálint egyetért azzal, hogy ez szerepet játszott a brit győzelemben, de hangsúlyozza, hogy ez csupán a negyedik szempont volt – a hab a tortán. Egy nagy-britanniai székhelyű fejlesztő napidíja akár háromszorosa is lehet olyasvalakiének, aki pontosan ugyanazt a munkát végzi, csak mondjuk Magyarországon vagy más KKE országban. Tehát persze hogy fontos volt az ár, de a nyertességhez vezető három másik tényező jobban számított.

Ez az első brit ügyfél a Dorsum további nagy-britanniai terjeszkedésének jele lehet? Fischer Bálint nem vet el egyetlen adódó lehetőséget sem, viszont szerinte a Dorsum elsődleges célterülete a KKE régió marad. Még mindig számos piaci szereplő nem működik együtt a társasággal, szóval van értelme a több regionális piac fejlesztésének; ebben a tekintetben Lengyelország az elsődleges példa. „Itt a méretről van szó – Lengyelország a legelső.” Az ország lakossága közel 38 millió, mellette Magyarország eltörpül. Nemcsak a GDP-ről van szó, hanem a piacok érettségi fokáról is. A Dorsum regionális stratégiájának része, hogy egyre több helyi irodát nyisson helyi születésű országigazgatókkal, akik beszélik a nyelvet, és közvetlenebbül tudnak az ügyfelekkel kapcsolatot tartani: „Több SaaS alapú terméket, több licenc alapú terméket illetve felhő alapú terméket vezetünk be, amelyeknek alacsonyabb a megvalósítási költsége és rövidebb az értékesítési életciklusa, tehát ezek nagyon fontosak a KKE országok szempontjából, ahol is közel 200 lehetséges ügyfelet határoztunk meg.”

Együttműködés vállalása

Térjünk vissza a Mafiszhoz, hiszen Faluvégi Balázs szerint a magyar fintech cégek képesek arra, hogy más országokba terjeszkedjenek. A magyar fintech cégek rendelkeznek olyan jellemzővel, stílussal, ami ezt elősegítheti? Megismétli korábbi észrevételét, mely szerint a környezet kifejezetten B2B központú, és nincs jelentős B2C aktivitás. Konkrétabban a stílust tekintve „együttműködés vezette gondolkodásmódról” van szó. A B2B fókuszú társaságoknak nincsenek igazából „nagy publikus álmaik”, hogy 3 éven belül ők lesznek a legnagyobb cég. „Tudják, hogy keményen kell dolgozniuk. Nyilván gyorsan is tudnak növekedni, de inkább két lábbal állnak a földön

Az együttműködő gondolkodásmód nemcsak azért bukkan elő, mert a magyarok olyan barátságosak egymás, illetve a külföldiek irányába is. „Tulajdonképpen olyan körülményekről van szó, amelyek között együtt kell működni ahhoz, hogy fel lehessen építeni valamit, hiszen a piac nem eléggé fejlett ahhoz, hogy egyedül talpon lehessen maradni, különösen ha B2B társaságról van szó. Tehát együtt kell működni: ügyfélként, partnerként, beszállítóként. Hagyományosan, az idősebb emberek esetében nem annyira jellemző az együttműködés, de a húszas vagy harmincas éveikben járók tényleg folyamatosan együttműködnek, és ezt a gondolkodásmódot követik.”

Szeretnék egy s mást tudni a magyar nyelvről, a nemzetközi kommunikációnak erről a hírhedten nehéz és igencsak „magántermészetű” akadályáról. (És ez nemcsak az én személyes véleményem, hiszen az értékelések szerint a magyar gyakran az öt legbonyolultabb nyelv között szerepel az elsajátíthatóság szempontjából, mivel nem indoeurópai nyelv.) Balázs viszont úgy nyilatkozik, hogy Magyarországon az ökoszisztémában dolgozó 45 év alattiak mindegyike beszél angolul: „Alapértelmezés, hogy a második nyelv az angol.”

Megjegyzem, hogy ráakadtam néhány olyan budapesti székhelyű média és tervező ügynökségre, amelyeknek a weboldalán egy szó sem olvasható magyarul, annyira a nemzetközi ügyfelekre összpontosítanak, és angolul igyekeznek felvenni velük a kapcsolatot. Balázs egyetért, hogy mivel a magyar fintech cégek szinte mindegyike angolul dolgozik, hazájának nyelve nem jelent korlátot a cégek külföldi terjeszkedésében. Ahogy beszélgetünk, megemlíti, hogy épp mostanában hallott egy Mafisz tagról, amely együttműködési megállapodást kötött egy portugál bankkal egy faktoring funkció értékesítésére. Magyarország és Portugália nem feltétlenül tűnne nyilvánvaló kereskedelmi partnernek, de egyértelműen működik a dolog.

Vannak tehát kifejezetten érdekes magyar fintech cégek?

A sorozat, A siker

Balázs lelkesen mesél a SEON Technologies nevű kiberbiztonsági cégről, amely a magyar fintech világában eddig a legmagasabb összegű A sorozatú finanszírozásban részesült. 2018 környékén a társaság mindössze a két alapítóból állt, akik közös irodában dolgoztak; mára már közel 100 alkalmazottjuk van. A finanszírozási körben 10 millió euró gyűlt össze a Creandum kockázati tőkével foglalkozó csapata révén; ők a Spotify, a Klarna és a Bolt támogatásáról ismertek. Az A sorozat mecénásai között említhetők az N26, a SumUp, a ComplyAdvantage alapítói, valamint a Revolut volt vezérigazgatója. Lenyűgöző támogatási jegyzék, annak bizonyítása, hogy a magyar fintechnek tényleg kezd visszhangja lenni. Fischer András is SEON lelkes híve; mellesleg a SEON honlapján érdekes háttérinfomációkkal szolgált a finanszírozás alakulásáról. Úgy tűnik, hogy igenis van lehetőség „nagyot álmodni” és megvalósítani azt: a SEON az ambíció és a gyors növekedés kiváló példája. Természetesen nagyon is számít, hogy a pontosan megfelelő termék a megfelelő időben meglegyen, és elég egy pillantást vetni a SEON felhasználási eseteket felsoroló oldalára, hogy láthassuk, mennyire átfogó a társaság megközelítése.

A fintech 24 dimenzióban

És magáról Balázsról mit lehet tudni? Már három könyvet jegyez – Alapbefektetés, Kilépési stratégiák, valamint Környezeti és társadalmi irányítás címmel –, továbbá számos blogot ír és rendszeresen cikkez Magyarország egyik leglátogatottabb weboldalán, és úgy látja, hogy a későbbiekben többet foglalkozik majd írással és tanácsadással.

Addig pedig ott sorjáznak a Mafisz elérendő céljai, és ott van a 2017-ben alapított BlueOpes is. A társaság „okos, értékalapú befektetési platformot” kínál, amely Balázs elmondása szerint 24 dimenzióban működik. Amíg megpróbálom felfogni ezt az információt, elmagyarázza, hogy a korábbi társalapítók egyike, Szalai Ferenc korábban fizikusként dolgozott a Large Hadron Collider projekten a CERN-nél, ami indokolhatja a szemmel látható összetettséget. „A lényeg, hogy a lehető legtöbb tényezőt igyekszünk mérlegelni, és a lehető legkevesebb kérdést feltenni a végfelhasználóknak.” (A későbbiekben Runk Andrástól, az Ergománia UX-UI tervező ügynökség munkatársától megtudtam, hogy Ferenc voltaképpen az egyik első ügyfelük volt, és a mcule nevű céggel dolgozott együtt „Molekulák online keresése és megrendelése céljából”).

Tehát Ferenchez hasonlóan Balázs is eligazodik a molekulák és a fejlett részecskegyorsítás területén? „Korábban tipikus portfóliókezelő befektetési tanácsadó voltam, és egyik ügyfelem Kovács Miklós, a BlueOpes későbbi másik társalapítója volt. Nagyon bízott bennem, és mindig alaposan megvitattuk a dolgokat, aztán összefutottunk egy magyarországi kulturális rendezvényen. És elkezdtünk beszélgetni…
Ez Fischer Bálint történetére emlékeztet, hogy egy konferencián történt véletlen találkozás hogyan vezetett végül a Dorsum első brit ügyfeléhez. Időnként annyira, de annyira fontos a hálózatépítés. 

Balázs BlueOpes történetével folytatja: „Miklós harmincas évei elején járt, és magas jövedelemmel rendelkezett. De arról kezdtünk el beszélgetni, hogy miként lehet azokat az embereket kezelni, akinek nincs elegendő pénze ahhoz, hogy magánbanki ügyféllé váljanak. És ötleteket gyártottunk a digitalizálásra. Még 2013-ban használtunk bizonyos digitális eszközöket, de azok csak szoftver eszközök voltak, és azt mondtunk, hogy teljesen méretezhetővé és automatizálttá kell tennünk: Ez volt a B2B Robo Advisor. De nem rögtön vágtunk bele.”

Az eredeti ötlet a B2C kialakítás volt, meg a hatalmas és gyors növekedés, de persze nem mindegyik terv halad pontosan a forgatókönyv szerint. Mindazonáltal Balázs meg van elégedve az előrehaladással, és azt mondja, hogy nemsokára bejelentésre kerülhet sor a BlueOpes jövőjét illetően, Igyekszem még egy kicsit tudakozódni, de egyelőre mind a 24 dimenzióra szigorú hírzárIat vonatkozik!

Méret- és önbizalomnövekedés

Összességében tehát hogyan alakul a magyar fintech terület sorsa?
Növekvő piacról van szó, és úgy tűnik, nő az önbizalom is. Ugyan a B2B a domináns – nem utolsósorban azért, mert a hazai piac kicsi és a B2B alkalmazásokra korlátozódik –, folyamatos a terjeszkedés, és egyre több magyar fintech cég kacsintgat hazai piacán kívülre. Kétségkívül ösztönzi őket a SEON és a hasonló vállalatok sikere, valamint a Dorsum új földrajzi területekre történő előrejutása, ami bizonyítja, hogy a nyugat-európai országok felől érzékelt „bizalmi kérdések” áthidalhatók.

És valóban, jól képzett fiatal fejlesztők és informatikusok megfelelő bázisa és a nearshoring költségelőnyei révén a magyar fintech cégek kezében úgy tűnik, nagy értékű kártyák vannak. A kifejezetten előretekintő Nemzeti Bank és a Mafisz egyértelmű céljai általi támogatással a további pozitív fejlemények határozott támogatása valószínűsíthető. És a kifelé tekintő kezdeményezések mellett a Magyar Fintech Szövetség más nemzetközi szövetségekkel való kapcsolatépítése további oktatási lehetőségeket és az ötletek kölcsönös megtermékenyítését ígéri. 

Az extra táv

Az egyik, a magyar viszonylatban felismerhető tényező „az extra táv megtétele”. Vajon a magyarok jelleméhez hozzátartozik annak igénye, hogy többet tegyenek, sőt, hogy többet bizonyítsanak? Kifejezetten úgy tűnik, hogy ez a szál végigfut az általam folytatott beszélgetéseken – annak az érzése, hogy egy kisebb ország kisebb súlyú szereplői, ezért „ki kell állni a nagyobb súlycsoportúakkal” (ez egy ökölvívásban használt kifejezés, a kisebb súlycsoportú ökölvívó nagyobb súlycsoportú ellenféllel szembeni kiállását jelenti).

Ez visszavisz ahhoz a részlethez, amelyet Csorba Greg említett, hogy a Dorsum egyik üzleti partnere az MPL, a Magyar Posta Logisztikai üzletága. „Amikor megkapjuk az előírások jegyzékét, mindig azt próbáljuk kitalálni, mi hiányzik, és mi lehet, amire az ügyfél nem gondolt. Sokszor előfordul valamilyen nyilvánvaló dolog, amikor nem látja az ember a fától az erdőt.”

Amikor az MPL a csomagkövetés témájával hozakodott elő, a Dorsum azt javasolta, hogy össze kellene kapcsolni a Facebookkal, hogy az emberek meg tudják írni, mikor érkezett meg a csomagjuk. A Postáról hagyományosan az a vélemény járta, hogy nagyon lassú – csigalassúságú –, így nehéz volt az embereknek a szolgáltatásról alkotott véleményét megváltoztatni. A Facebook csatlakozás révén azonban az emberek elmondhatták, hogy „Juhé, a csomagom másnap megérkezett!” Tehát lassan de biztosan az ódivatúság érzékelése változni kezdett. A hozzáadott érték egyszerű példájáról van szó, amelyet az ügyfél nem kezdeményezett illetve nem is kért, és amely gyakorlatilag ingyen beemelhető a kínálatba. És mégis, a kreatív gondolkodás ilyen példája lehetett az MPL üzlet elnyerésének egyik tényezője.

Szóval, a Magyar fintech cégek megteszik azt az extra távot?
Számíthat rá.