Been there, done that: a kezdetben megbízói és UX ügynökségi oldalon is világosnak és megvalósíthatónak látszó projekt körül szaporodnak a viharfelhők. Már a harmadik milestone-t kellett későbbre tolni, mert újabb és újabb érintettek kapcsolódtak be a saját szempontjaikkal, igényeikkel. Egy ponton a vezetőség megkérdőjelezi az egész ügy létjogosultságát, ráadásul a fejlesztők is türelmetlenkednek, mert időre lett lekötve a kapacitásuk. Pedig mindez átgondolt tervezéssel, folyamatokkal elkerülhető lett volna. Ebben a cikkben végigveszem, mik a digitális fintech termékek tervezésekor a legnagyobb buktatók, és ami még fontosabb kitérek arra is: hogyan kerüljük el őket.

Az amszterdami CoolBrokers board meetingjén úgy határoztak, hogy kifizetődő volna megjelentetni egy okos, könnyen használható mobilos Fintech applikációt, amelynek segítségével az ügyfeleik valós időben tudják nyomon követni befektetéseik alakulását. Elkészítették az üzleti tervet, allokálták a megfelelő büdzsét. Természetesen a szükséges mozgásteret meghagyva benne, lett egy felelőse a projektnek, aki egyes részlegek vezetőivel rendszeresen konzultál, és fel van hatalmazva a döntések meghozatalára, és már el is indulhatott az Fintech app UX tervezése. A belsős UX-szakember segítségével megkeresték és felkérték a megfelelő partnerügynökséget, akik az üzleti célok ismeretében, a leendő felhasználók igényeit és szokásait alaposan megvizsgálva előálltak az ötletekkel, a wireframe-mel, majd a fejlesztőkkel zökkenőmentesen együtt dolgozva, előre megtervezett ütemben szállították a Fintech app elemeit, mígnem összeállt a tesztelhető prototípus, és végül elkészült a termék.
 

Nos, nem.

Valójában a board meetingen valaki felvetette, hogy legnagyobb versenytársuknak, a brüsszeli BestInvestorsnak már van mobilos applikációja, ezért nekik is azonnal kell egy. A saleseseknek felcsillant a szemük, hogy újabb csatornán tudják majd bombázni ajánlatokkal az ügyfeleket, így hangosan támogatták a projektet, ami végül a marketingrészleg alá került, mivel náluk még maradt az évre némi felhasználható büdzsé. Itt az egyik munkatárs összeírt egy körülbelüli funkciólistát a fejlesztők számára, és el is kezdődött a fejlesztés, mivel a két hónap múlva esedékes céges szülinapon a marketing már eredményeket akart felmutatni. Hetek múlva felmerült, hogy meg is kéne „dizájnolni” a felületet, így bevontak egy amszterdami UX-ügynökséget a folyamatba, akik bár azonnal felvetették, hogy mindenekelőtt egy UX kutatást kéne végezni a leendő felhasználók szokásairól és igényeiről, de erre sajnos már se idő, se pénz nem volt.
A második szcenárió eltúlzottnak tűnhet, de egyáltalán nem elrugaszkodott a valóságtól: akik dizájnnal, vagy leszünk őszinték, bármi olyasmivel foglalkoznak, ami megköveteli, hogy ügyfél és ügynökség együtt dolgozzon, futottak már bele hasonló csapdákba, amelyek némi előrelátással elkerülhetőek lettek volna.

Ebben a cikkben főként a pénzügyi szolgáltatók termékeire fogok fókuszálni, elsősorban azért, mert az utóbbi években számos iparági szereplővel dolgoztunk közös projekten. Ezek között voltak nemzetközi pénzintézetek, mint a BNP Paribas Fortis (Brüsszel, Belgium), a KBC, a Sberbank, az Unicredit vagy a Citibank, és szinte az összes nagyobb magyar bank, mint az Erste, az OTP, a K&H. Emellett sok startup is, mint a Fundastik, amely egy alternatív befektetéstervező eszköz vagy a Simple by OTP, Magyarország legismertebb mobilfizetési alkalmazása. A jelenlévők persze mindig kivételek, a példák inkább általánosságban vázolják fel a legnagyobb buktatókat a UX Fintech és digitális banki tervezés területén.
 

A fintech landscape

Ma már a legtöbbek számára ismerős fogalmak a UX, a design thinking, a customer experience, de még mindig sokszor csak felületesen, buzzwordök szintjén vannak jelen, nincs eléggé integrálva mindez a pénzügyi szervezetekbe és a folyamatokba. Ahogy az már mindenhol egyértelmű, hogy fejlesztőkre szükség van, hiszen ők állítják elő a „kézzelfogható” terméket, az még nem evidencia, hogy tervezőkre is szükség volna – az iparági felmérések szerint 10 fejlesztőre kéne jutnia egy tervezőnek, de ez jelenleg nagyon messze áll a valóságtól.
A tervezési projektek kezelése nagyon esetleges, legtöbbször nem allokálnak rá büdzsét, inkább csak lecsípik valahonnan. Ritkán van a szervezetben dedikált részleg erre, jellemzően egy-két belső munkatárs próbál a feladattal zsonglőrködni, és a külső ügynökséggel együtt dolgozni. Persze nem feltétlenül a saját, szervezeten belüli részleg az üdvös megoldás, de az biztos, hogy elengedhetetlen, hogy legyen valaki vagy akár több ember, aki le tud kezelni egy ilyen projektet.
Mindez egyébként nemcsak a UX területre, de az egész digitális transzformációs folyamatra igaz a szervezeteken belül. Sokszor nincs egy nagyobb, átfogó vízió a folyamatok mögött, hanem véletlenszerű ötletek, projektek indulnak el. Nem az irányok meghatározására, a digitális csatorna megtervezésére, optimalizálására törekszenek, hanem amikor már olyan fázisba kerül egy projekt, hogy a megvalósításon kellene gondolkodni, akkor kezdik el keresni hozzá a szakértőket – holott azoknak már az első, vagy maximum a második pillanatban ott kellett volna lenniük. A legritkább esetben kerül a majdani felhasználó a gondolkodás középpontjába, holott vele kéne kezdeni, a terméktervezés és -fejlesztés így sajnos jellemzően a háttérbe szorul. De lássuk, milyen kardinális „bűnöket” lehet elkövetni a pénzügyi tervezési projektek megvalósítása során!
 

„Én már értek ehhez” – kevélység

Mivel a UX fogalmát minden érintett ismeri, és valamennyi elképzelése arról is van, mely területeken kellene azt alkalmazni, sokkal magabiztosabban nyúlnak hozzá, mint az indokolt volna. Ha van már ilyen projektekkel tapasztalatunk, úgy gondoljuk, minden folyamatnak úgy kell kinéznie, mint korábban: ha itt és itt lépett be a UX-ügynökség, akkor most is így kell történnie, ha így volt az időzítés, most is így kell lennie, hiszen ez a dolgok rendje. Sokszor nem veszik figyelembe a külföldi best practice-eket, mondván, „mi nem Amerika vagyunk, itt azért máshogy működnek a dolgok mint a Capital One-nál, mi ismerjük a felhasználóinkat.” Könnyen belefut az ember olyasmibe is, hogy túlértékeli a saját korábbi tapasztalatait vagy az innen-onnan beszerzett információkat, jótanácsokat. Ebből lesz aztán az, hogy mobilnézetben folyik a tervezés, mert valaki valahol azt olvasta, hogy azt úgy kell, hiába fogja a felhasználók többsége desktopon használni a felületet, vagy ha korábban fekete-fehérben kaptuk meg a drótvázat, akkor annak mindenképp úgy kell kinéznie, hiába lenne a színeknek például hibaüzenetek esetében kritikus szerepe.
Ehelyett érdemes mindenekelőtt azt megtudni, kikutatni, mire van szükségük az embereknek, az ügyfeleinknek, ne próbáljuk mi saját kútfőből mindezt megmondani. Ebben sokat segíthetnek akár az olyan játékos megoldások, mint a Design Studio vagy a Lego Serious Play – ezek segítségével, és akár nemcsak a megbízói oldal és a UX-szakemberek, de a felhasználók bevonásával is kinyílhat a horizontunk, megismerhetünk olyan új szempontokat, kérdéseket, amelyek új, innovatív megoldások felé terelnek. Emellett cégen belül is elengedhetetlen a folyamatos (ön)képzés, nem elegendő egyetlen tanfolyam vagy workshop – és a megrendelőnek ráadásul nem is igazán a UX-hez kell értenie, hiszen arra ott vannak a szakemberek, hanem inkább ahhoz, hogyan lehet a UX-megközelítést az üzletben használni, a tervezési folyamatokat kezelni. A best practice-ek felkutatása a pénzügyi szektorban persze eléggé nyögvenyelős, hiszen gyakran zárt rendszerekről van szó (pl. Internetbank, ügyintézői rendszerek stb.), amelyek csak az ügyfelek, belső felhasználók számára elérhetőek. Az alkalmazásboltokban, mint a Google Play vagy az Apple App Store-ja legalább látszik egy-két képernyőfotó, de az igazi természetesen az volna, ha a kutató minden releváns bankban nyitna számlát, hogy alaposan megvizsgálhassa az adott szolgáltató alkalmazásait. Ez azonban komoly adminisztratív erőfeszítéseket igényel, amihez igazi elszántság kell. Természetesen ez egy belső ügyintéző rendszer esetén nem lehetséges, itt a tervezők csak arra hagyatkozhatnak, amit a megrendelő megoszt velük, de alapvetően előkép nélkül kell belevágni a tervezésbe. Az olyan projektek esetében, ahol nincs elegendő közvetlen iparági mintánk, fontos a más elsősorban innovatív területek alaposabb áttekintése is, hisz innen is meríthetünk releváns megoldásokat. Egy airbnb, egy booking.com vagy akár über megoldásai is relevánsak lehetnek egyes pénzügyi helyzetekben.
 

„Mindent akarok, most” – torkosság

A megrendelő oldaláról természetes, hogy minden üzletfejlesztési lépésnek szeretné látni a megtérülését, de ha ezt túl hamar, más szempontokat a háttérbe szorítva próbáljuk elérni, annak kontraproduktív hatása lehet. Igaz ez mind a fejlesztés folyamatára, mind az elkészülő digitális termék felé támasztott elvárásokra. Sokszor megtörténik, hogy nincs figyelembe véve egy projekt valós időigénye, a tervezés és fejlesztés természetes ritmusa, ehelyett azt külső elvárások határozzák meg. A megbízó sokszor még a projekt alapos megtervezése előtt meghatározza, hogy szerinte mennyi időbe kellene beleférnie a projektnek – az általános tapasztalat szerint egy internet bank esetében ez épp a fele-harmada a valósnak. Vagy valami olyan eseményhez köti – például a befektetők éves közgyűléséhez, ahol a vezetőség már be szeretné mutatni az elkészült fejlesztést –, ami csak sietséghez, kapkodáshoz vezet. A fejlesztés ritmusát is sokszor az IT-részleg szabad kapacitása határozza meg, nem a projekt természetes menete. Ebből adódnak aztán olyan esetek, hogy az előre bekért tervek hónapokig állnak a fejlesztésen, miközben lehetne velük logikusan, a fejlesztés ritmusát követve haladni.
Ezt a gondolkodást érhetjük tetten akkor is, ha a termékben túlburjánzanak az olyan funkciók, amelyeket végül a felhasználók elenyésző része használ csak. Ezt elkerülhetjük, ha a funkciók a valós igényekre, problémákra reflektálnak, amit például a mentális modellek (link) feltérképezésével tudunk meghatározni. Vagy ha sales szempontok nem megfelelő pontokon jutnak szerepehez: az internet bank kezdőképernyőjét például elborítják a nem személyre szabott, éppen aktuális ajánlatok, mert az értékesítés ettől remél növekedést. Mindennek persze van létjogosultsága, de lehet ezt egyszerre finomabban és hatékonyabban csinálni: személyre szabott, eseményvezérelt ajánlattal keressük meg ügyfelet, és persze a megfelelő pillanatban, ne egyből belépéskor, amikor a felhasználó épp el akar valamit intézni a felületen.

„Ezt ide még bele kéne hegeszteni” – bujaság

Mindenki átélte már a helyzetet, amikor a folyamat egy pontján felbukkan egy újabb szereplő, újabb, akár az eddigiekkel ellentétes igényekkel. Különösen nagy, nemzetközi cégeknél találkozhatunk azzal, hogy az egyes országok vagy üzletágak utólag kapcsolódnak be a projektbe, a saját szempontjaikkal és elvárásaikkal. Hasonló az eredménye, ha pusztán üzleti igények alapján születik meg a specifikáció, és mire a UX-tervező belép a folyamatba, már nagyon meg van kötve a keze.
Könnyen áthidalható mindez, ha a megrendelő oldaláról világos struktúrában születnek a döntések, és azt összefogja egy projektért felelős team. Emellett rendszeres konzultációk, review-k révén minden szereplő pontosan ismeri az igényeket, tudja, minek mi a státusza. Nagyon sokat segít egy közös használatú design system kifejlesztése, amibe minden résztvevő be van vonva, és folyamatosan fejlesztik a megjelenő igényeknek megfelelően – mindez nagyban növeli a projekt elfogadottságát, és biztosítja, hogy mindenki mindig képben legyen.
 

„Nekik már van” – irigység

Sokszor az ösztönzi a fejlesztéseket, hogy mivel rukkoltak elő éppen a versenytársak, attól függetlenül, hogy nekünk vagy az ügyfeleinknek az adott dologra éppen szükségünk van-e. Ha nagyon megszállottan figyeljük a konkurencia tevékenységét, akkor irreális elvárásokat támaszthatunk magunk felé. Egyben az a visszás helyzet is előállhat, hogy csak olyasmiben merünk innoválni, amiben a versenytárs már lépett: ez a helyzet jelenleg például a hangvezérlés beépítése terén. Számos cég látja a lehetőséget benne, látják, hogy a Fintech UX trendek angolszász nyelvterületen erre mutatnak, de mind arra gondolnak, hogy nem véletlen, hogy a hazai piacon a többiek sem léptek, így minden marad mozdulatlanul.
Ehelyett célszerű abban gondolkozni, hogy a mi ügyfeleinknek mire van szükségük, érdemes inkább ezt feltérképezni a valós igényeket és élethelyzeteket feltáró mélyinterjúkkal vagy etnografikus megfigyelés révén – hiszen nem biztos, hogy a mi helyzetünkben is az lesz az üdvös megoldás, ami a versenytársaknál beválni látszik (és még csak abban sem lehetünk biztosak, hogy náluk biztosan bevált).
 

„Lenyomjuk őket” – harag

Természetes, hogy az üzleti céloknak meg kell felelni, de ha ezt mindenek fölé helyezzük, annak az az eredménye, hogy túlságosan az új ügyfelek megszerzésére, azok más szolgáltatóktól való átcsábítására fókuszálunk, így a meglévő ügyfelek magasszintű kiszolgálása, neadjisten az értéknövelt szolgáltatások értékesítése számukra háttérbe szorul. És mindennek a folyománya, hogy nemcsak hogy nincsen digitális stratégiánk, de még csak a portfóliónk sincs egységes élményként kezelve.
Érdemes inkább egységes szemléletben, átfogó ügyfélélményben gondolkodni, nem csak egy-egy különálló digitális projektben, ami új ügyfeleket tud behúzni. Emellett a megbízói oldalon is érdemes megértetni a döntéshozókkal, hogy a jó munkához nemcsak idő, de a kreatívabb, elmélyültebb munkát lehetővé tevő környezetre is szükség van.
 

„Erre most nem költenénk külön” – fösvénység

Nagyon csábító megoldás olyasmiken spórolni, amiknek nincs azonnali, kimutatható hasznuk – ilyen például az előzetes mérés, kutatás, pedig éppen ezek azok a munkafázisok, amikkel később hatalmas összegeket takaríthatunk meg, egyszerűen azáltal, hogy tisztábban látunk, és nem költünk el pénzeket később feleslegesnek bizonyuló fejlesztésekre. Ugyanígy, ha nem alkalmazunk megfelelő felkészültségű tervezőt például, később mi magunk látjuk majd kárát, amikor hatalmas idő- és pénzbefektetéssel olyan termékkel álunk elő, ami nem üti meg a mércét. És bár az utóbbi időben ez változni látszik, még mindig jellemző, hogy a belső embereken próbálunk költséget megtakarítani, ami rövidtávon talán kifizetődő, de közép- és hosszútávon semmiképp. Igaz ez az új módszerek, megközelítések kipróbálására is: lehet, hogy a negyedéves keretet nem terheli, ha nem költünk ilyesmire, de hosszabb távon, az innováció elmaradásával inkább kárunk lesz belőle.
Érdemes a majdani várható haszon alapján megtervezni a büdzsét (Return on Investment, ROI), azaz ne csak a befektetendő forrásokban gondolkozzunk, de abban is, hogy hosszabb távon ezek hogyan térülnek meg. Ha pedig bizonytalanok vagyunk, mindig előttünk a lehetőség, hogy az új módszertanokat kicsiben, kisebb befektetéssel próbáljuk ki, így a kockázatunk is kisebb. A pénzügyi ésszerűség a HR-területen is kifizetődő: ha a kezdetekben azon akarunk spórolni, hogy juniorokat veszünk fel, mert azok olcsóbbak, könnyen belefuthatunk abba, hogy később, amikor vezetőt hozunk föléjük, le kell cserélni a csapat nagy részét, mert nem felelnek meg az elvárásoknak. Sokkal hatékonyabb megközelítés először az erős embereket felvenni, még akkor is, ha a kezdetekben többe kerülnek, és rájuk bízni a csapat felépítését – így felesleges köröket, és végső soron pénzt spórolhatunk meg. A tervezésben is igaz, a jó szakember hosszútávon a legolcsóbb.
<  h3>„Ez majd kidolgozza magát” – A jóra való restség

A digitális transzformációt nem egy-egy projekt fogja meghozni, ha nem fektetünk időt és energiát abba, hogy a szervezet is változzon, akadályozott lesz a folyamat. A projektekbe jobban belelátó középvezetőknél jellemzően lezajlott már ez a változás, de a felsővezetők nem mindig értik a hasznát. Fontos, hogy a döntéshozók folyamatosan tájékoztatva legyenek a projekt állásáról, persze úgy, hogy ne érezzék ezt terhelőnek. Lényeges szempont, hogy a vezetők értsék, mi miért történik, mi mennyi idő és költség, mi hova vezet, és mi lesz a haszna. Ezen a területen az edukáció elengedhetetlen.
A fejlesztői oldalon is nagyon fontos, hogy minden szereplő értse a folyamatokat, ez elsősorban annak az elfogadására vonatkozik, hogy a tervezési, design projektek lényeges eleme az iteráció, a prototípusok létrehozása és tesztelése – azaz hogy a fejlesztőkkel együtt dolgozva jöjjenek létre a leírások, specifikációk, és ne várják el, hogy a kiindulási ponton már rendelkezésre álljon minden, végleges formában.
És hogy mikor érkezik el a digitális Kánaán a fintech világban? Mindenekelőtt ha minden szereplő egyre jobban tisztába kerül a digitalizálás céljaival és az odavezető utakkal, és megérti, hogy hogyan fogja ez segíteni az üzleti céljait. Ezt persze csak folyamatos idő- és energiabefektetéssel, edukációval lehet elérni. A legjobb Fintech UX élmény csak így érhető el.
Tapasztalatom szerint a leghatékonyabb az a struktúra, ha a megbízói oldalon létezik egy kis csapat, akik kézben tartják a folyamatokat, és kapcsolatban állnak egy vagy több megbízható beszállítóval, akik ismerik és értik a pénzügyi szolgáltató értékeit és termékeit. Azonban jó példákat már látunk a UX Fintech szemlélet jó alkalmazására a HSBC (London), a Danske Bank (Koppenhága) vagy akár az ING (Amsterdam) digitális banki megoldásainál is.  A külső UX ügynökségeknek természetesen rendelkezniük kell széles módszertani készlettel és olyan frameworkkel, amely az adott feladatra optimalizálható. És persze ha nem próbálunk spórolni a kutatáson, a felhasználóink igényeinek megértésén, a minél több információ összegyűjtésén, mert ez mindennek az alapja.