Stefan F. Dieffenbacher irodájából lenyűgöző kilátás nyílik a magasból „Németország leghíresebb” terére. Onnan tudom, hogy beszélgetésünk közben körbepásztáz telefonkamerájával, majd megosztja velem a München központjában található Marienplatz középkori szépségének látványát. A „München szíve és lelkeként” emlegetett tér építése az 1100-as évek közepén kezdődött. Rögtön hozzá is adom a bakancslistámhoz.

Egy középkori tér érdekes helyválasztás a Digital Leadership alapítója és vezérigazgatója esetén, aki azért méri a múltat, hogy kikövetkeztethesse a jövőt. Vagy talán tévedek abban, amikor Stefant futuristának látom?

„Digitális stratéga vagyok” – válaszolja. „De a végrehajtásban is segítem a társaságokat. Tehát számomra az előremutató stratégia érdekes, de a részletek is érdekelnek: Mit jelent ez valójában? Mit jelent, ha üzleti modellekről beszélünk? Mit jelent az innováció? Mit jelent a kultúra? És hogyan hozzuk le a gyakorlati síkra? És hogyan valósítjuk meg? Számomra ezek a kérdések érdekfeszítőek.”

Nos, rögtön elsőre kérdéshegyek. És Stefan folytatja, lelkesen, láthatóan semmit nem akar kihagyni. „Azt szeretem a munkámban, hogy széleskörű, számos különböző területet felölel. Alapvetően karmester vagyok, aki zsonglőrködik, próbálja a dolgokat a helyére húzni, és egyben tartani.”

Rendben, tehát van mivel foglalkoznunk. A budapesti székhelyű UX-UI dizájn ügynökség, az Ergomania vezérigazgatója, Rung András, szintén részt vesz a hívásban, és próbálja kivenni a részét Stefan tevékenységének pontosításából: „Szerintem kicsit mást csinálsz, mint egy szokványos karmester, aki inkább egy igazgatóhoz hasonlít. A te területed inkább a stratégia, ahol a szempontok és a jövőkép is szerepet játszik. A zenekar irányításához már megvan a kotta, itt azonban kihívásról is szó van, ami még érdekesebbé teszi a zenét.” Rendben, tehát egy digitális stratéga / amolyan karmester / zsonglőr, aki egyben tartja a dolgokat? Nézzük közelebbről.

Az innováció teremtése

2018 körül Stefan elkezdett dolgozni egy könyvön, Az innováció teremtése címmel, amelyre Rung András korai felvetésében utalt – innen ered a projekt iránti érdeklődése. A témája, Stefan elmondása szerint: „Az innováció (újítás) és transzformáció (átalakítás) teljes területe. A könyv azért különleges és érdekfeszítő, mert ugyan már eddig is rengeteg könyv született az innovációról, úgy értem, a felhasználói élmény kérdéskörében már mindenre tudjuk a választ, és itt van ez a nagyon divatos dizájn dolog, na és persze a technológiáról és az online marketingről és ki tudja még mi mindenről is számtalan könyv szól már, azonban közülük csak nagyon kevés öleli fel a teljes területet. És pontosan ez az, amit ez a könyv megtesz, e mellett modellek is találhatók benne.

A könyv megjelenése 3 fázisban történik: most adunk ki kb. 50 modelt, keretrendszert és vásznat, amelyek lefedik az innováció és transzformáció teljes területét, és teljes mértékben integráltak.” A modellek megtekinthetők és letölthetők az alábbi helyen: https://digitalleadership.com/unite/.

A 400 oldalas könyv fizikai formában 2022 közepe után jelenik meg, nagyméretű, erősen vizuális animációs füzetként, ezt megelőzően a digitális változat 2022. februártól elérhető. A könyv átvételére már lehet regisztrálni az alábbi helyen:
https://digitalleadership.com/createinnovation/

Mindez úgy hangzik, mintha a könyvkiadás aranybányája lenne, Stefan Dieffenbacher azonban nem a megszokott úton jár: a könyv ingyenes lesz, úgy értve, pénzt nem kell fizetni érte, hanem az olvasók „tweet”-ekkel vagy LinkedIn megosztással „fizethetnek” érte. Ha nem szeretnének élni ezzel a lehetőséggel, rendben, megvásárolhatják a digitális vagy fizikai változatát is, de miért tenne bárki is ilyet?
„Szeretnénk lavinát okozni a közösségi médiában” – magyarázza Stefan kiadói stratégiáját. „A könyvek vonatkozásában ez forradalmat jelent. Korábban soha, senki nem jelentetett még meg könyvet így, ezért nagy hullámot fog vetni a dolog a közösségi médiában, mivel az összes modellt szó szerint ingyen odaadjuk.”

A közös szál

A beszélgetés során többször is megüti a fülemet, hogy Stefan milyen bensőségesen használja a „mi” szót, amivel az általa 2010-ben alapított Digital Leadership-ben dolgozó kollégáit, illetve a társaság beszállítóit is a dolgok részesévé teszi. „Abban segítjük a résztvevőket, hogy teljes E-Business portfóliójukban a verseny élmezőnyébe kerüljenek. Ez magába foglalja az E-kereskedelmet, az Internetet, a vállalatokon belüli (intranet) hálózatokat, valamint az E-Business alkalmazásokat. Szakértelmünket számos helyről gyűjtöttük, beleértve a menedzsment tanácsadás, stratégia, üzleti modellek, felhasználói élmény, pszichológia, dizájn követelmények és technológia területét, az úttörő eredmények és kiváló megtérülés érdekében.” A Digital Leadership állítása szerint a digitális vállalkozások terén a startup-októl kezdve a vállalatokig végzett már stratégiaállítást, végrehajtást és növekedés hackelést, és a legnagyobb üzleti esetek értéke meghaladta a 100M EUR-t. Az ügyfelek között ott a BNP Paribas, BMW, Bayer, Pfizer, IBM, Tesco… és úgy tűnik, az európai üzleti élet szinte minden ágazatában jelenlévő, öt vezető résztvevőt tartalmazó lista egyre csak bővül.

Némileg naivan azt kérdezem: „Tehát mindig a technológia a közös szál?” A digitális stratégia visszautal arra, amit a Marienplatzon láthattunk odakint, ahol emberek százai – talán ezrei – sétálgatnak, a járványügyi korlátozások ellenére. „Nézze, az emberek kint vannak, de senki nem sétál közvetlenül mellettük. Persze lehet mondani, hogy a technológia bizonyos módon szétszakítja az emberi kapcsolatokat. Azonban összességében én erősen érvelnék a mellett, hogy inkább összehoz bennünket. Úgy értem, ez könnyen bizonyítható: képzeljük csak el a COVID-19-et technológia nélkül. Sőt, például akár ezt a megbeszélést… Tehát a technológiai teljesen új utakat nyit a dolgok megvalósítása terén. Arra kell figyelnünk, hogy pozitívan alkalmazzuk.” Számomra itt képbe kerül a kultúra, illetve az, ahogyan az emberek egymással érintkeznek, Stefan azonban elterel a fenti témától, legalábbis átmenetileg. „Mielőtt rátérek erre, meg kell osztanom veled egy kevéssé értett dolgot – a 3 Növekedési Horizontot.”

Ez tehát a Digital Leadership által kidolgozott koncepció?

A 3 Horizont modell

„A 3 Horizont, mint modell, már korábban is létezett kezdetleges formában, McKinsey dolgozta ki 1974-ben. Az elképzelés szerint a kulcsfontosságú üzleti tevékenység 1. Horizontként átalakulhat és változhat, ezt azonban akkoriban még nem illették „innovatív” jelzővel. E mellett, a Horizont koncepciót időhorizontként szemlélték, ami teljesen elhibázott, ugyanis többé már nincs szükség 10 évre egy innovációhoz. A digitalizációnak köszönhetően az innováció csupán hónapokat vesz igénybe.

Tehát a 3 Növekedési Horizont elnevezésű koncepció eredeti formája alapjaiban hibás, és nem alkalmazható, mivel a Horizontokat hosszú időtávoknak tekinti, ahol az innovációhoz 10-15 év szükséges. Ezt senki nem bontotta le eddig, és a mi intellektuális hozzájárulásunk ennek a konkrét modellnek az esetében az, hogy mi vagyunk az elsők, akik érthetővé tettük, és lebontottuk fontos kisebb részekre. A teljes lebontásban kb. 50 különböző dimenzió található, beleértve a szervezeti dizájn megközelítést, vezetést és csapatot, marketinget, kockázatkezelést, együttműködést, technológiát, stb.”

Tehát a 3 Horizont: Javítás, Transzformáció és Innováció. Az első Horizont a meglévő üzleti tevékenység lépésenként történő javítását jelenti a digitalizáció révén a szervezeten belül, például a papírok helyett a pdf használatával. Stefan szerint „az emberek úgy gondolják, hogy „csináljunk valami szépet” és akkor az már digitalizáció; vagy „hozzunk össze egy appot, és az már digitalizáció”; vagy „használjunk a papír helyett pdf-et”; vagy „használjunk formanyomtatványokat”, és akkor az már digitalizáció. A digitalizáció azonban végeredményében a fentiektől sokkal összetettebb jelenség. A digitalizáció egy félreértett szörny. A 3 Horizont használatával szépen el tudjuk magyarázni, hogy mi innováció és transzformáció, illetve, hogy mi csupán javítás. De nézzük kicsit tágabb perspektívából, hogy mit is jelent ma már a digitalizáció, ugyanis a digitalizáció nem csupán felhasználói élmény, és nem csupán tetszetős technológia. Sokkal több ennél.”

Kockázat vs. nyereség

Rendben, megértettük. Tehát a 2. Horizont a növekedésről, a meglévő üzleti tevékenység fontos, digitális transzformációval elérhető változtatásának kidolgozásáról és megvalósításáról szól. Stefan hozzáfűzi meglátását, mely szerint a 2. Horizontot jelentő Transzformáció során ideiglenesen az üzleti tevékenységen kívül dolgozzuk ki a transzformációt, amelyet a változáskezelés okára alkalmazunk. Figyelem, a 1. Horizont várható alacsony kockázatától itt elmozdulunk 2. Horizont „mérsékelt” kockázata felé.

Mire elérjük a 3. Horizontot, a kockázat már magas, azonban a potenciális nyereség is, mivel létrejött egy radikálisan új üzleti modell. „A 3. Horizont teljes mértékben az új termékekről és szolgáltatásokról, áttörésekről és innovációról szól. A kockázatvállalásról, sebességről, rugalmasságról és kísérletezésről” – mondja Stefan.

A „kockázat” forgatókönyvről kérdezem: Hogy például mennyire kockázatos fellépni a 3. Horizontra? Stefan nyugodtan sorolja a 3 Horizont megközelítés által biztosított változtatások alkalmazásának hatásait: „A 2. Horizonton a kockázat mérsékelt, a potenciális nyereség kétszámjegyű növekedés. A 3. Horizonton a várható kockázat azt jelenti, hogy az összes kezdeményezés átlagosan 90%-a kudarcot vall az első négy év során – és ez egyaránt vonatkozik a startup-okra és a vállalatokra.” Mindenesetre, Stefan hozzáfűzi, ha ügyesen játszik az ember, elérhető 50%-os sikerráta.

Úgy gondolom, a fenti kemény igazságokat nehezen lehet eladni olyan jelentős társaságoknak, mint például a Change vagy Die. Azonban Stefán nyomatékosítja, hogy „a potenciális nyereség hatalmas… vagy legalábbis hatalmas lehet. A szóban forgó könyv egyik kulcsfontosságú tudományos eredménye az, hogy a 1. Horizont kultúrája a kockázatkezelésről, a hibamegelőzésről, a stabilitásról, a folyamatvégrehajtásról, a Hat Szigmáról, a hibamentességről, stb. szól. A 3. Horizont pedig ennek valójában a teljes ellentéte: Tudjuk, hogy el fogjuk rontani, vagy legalábbis nagyon valószínű, de azért vállaljuk a kockázatot. Ez egy teljesen eltérő nyereség struktúra, amelyben teljesen másképpen csináljuk a dolgokat. Tehát nem beszélhetünk kultúráról a nélkül, hogy figyelembe ne vennénk, min változtatunk. Javítjuk az üzleti tevékenységet? Transzformáljuk? Vagy előhozakodunk valami radikálissal?”

Kinek való a szóban forgó folyamat?

Rung András rátapint arra a kérdésre, hogy vajon megfelelő-e egy adott szervezet számára, hogy foglakozzon a 3. Horizonttal: Ez a helyes út mindenki számára? Vajon minden társaságnak az innováció útját kell járnia – előbb vagy utóbb – és mindent kockára tenni ebben a folyamatban?

Stefan konkrét példát hoz fel: „Képzeljük el a Lufthansa-t, ahol mondjuk a költségvetés 70%-át a meglévő üzleti tevékenység fenntartására és lépcsőzetes javítására fordítják. Tehát szebbé teszik a járatokat, jobbá teszik az üdvözlést, feljavítják kicsit a digitális blablát. Aztán a következő 20%-ot ráköltik a valódi transzformációra, és csupán 10%-ot költenek a repülés új módjára, mint például Vigyél minket a Holdra, bébi!

A Lufthansa hatalmas digitális transzformációt valósított meg: 30 évvel ezelőtt nem lehetett járatot foglalni online. Manapság teljesen szokványos mozgás közben intézni a check-int, vagy önállóan leadni a poggyászt, ami az utóbbi 5 évben vált elérhetővé online. Ma már előre megrendelhetjük a gyermekünk számára az igényeihez igazított ételeket. Megtörtént az árazás forradalma is, például grid árazás működik, míg sok évvel ezelőtt stabil járatárakkal számolhattunk. Vannak az utasokra vonatkozó személyes információk, ami csak néhány évvel ezelőtt jelent meg a gyakran utazók esetében, ennek köszönhetően, ha például probléma adódik egy járattal, automatikusan átirányítanak bennünket a legmegfelelőbb információk alapján, stb.. Alapvetően, a Lufthansa egy sor transzformációt alkalmazott üzleti tevékenységére, amelyek az utóbbi 20 évben fontos változtatásokként valósultak meg.”
Minden világos, tehát akkor a kockázati tényező minimális? Nem, nem teljesen.
Stefan baljóslatúan összegzi a fenti konkrét, jól kezelt transzformációt bemutató példát: “…És nem tudják, mi következik.”

A hullám-elmélet

Az innováció teremtése szerint minden hullámokban érkezik, és a szervezeteknek nem kellene annyira meglepődniük azon, hogy a változási folyamatban találják magukat, mint amennyire láthatóan meg vannak lepve. A változásra inkább számítani kellene a helyett, hogy úgy tekintünk rá, mintha hátba támadná a társaságokat, és Stefan ipari és kulturális forradalmakról adott áttekintése meggyőzően mutatja, hogy itt egy folyamatról van szó. Nem egyszerűen a káosz vagy a „véletlen szerencse” határozza meg, hogy mely társaságok haladnak előre, és melyek tűnnek el. DE akkor biztos, hogy mindig lesz például Google és Amazon? Stefan messze nem biztos ebben: „Nézzük a Standard & Poor 20 évvel ezelőtti első 500 cégét, ki lett volna rajta? Az olajcégek és bankok. Nem volt Microsoft, Apple vagy Google, és nem találták még fel a Facebook-ot és az Amazont.”

A hirtelen halál megelőzése

Akkor biztos, hogy az újonnan érkezők olyan gazdagok, hogy innentől kezdve mindig legfelül tudnak maradni? Stefan egyetért abban, hogy jelenleg van elég pénzük az életképességük megőrzéséhez, azonban ha valamilyen újszerű (diszruptív) külső erő megzavarja működésüket, előbb-utóbb eltűnnek. „Úgy értem, miért rohant Mark Zuckerberg felvásárolni a WhatsApp és Instagram társaságot? A felvásárlásuk idején mindkét cégnek 50-nél kevesebb alkalmazottja volt. A WhatsApp ára valamivel meghaladta a 20 millió USD-t. Ez 350 millió USD-t jelent alkalmazottanként! Bár ez meghökkentően magas összegnek tűnik, Zuckerberg egyszerűen nagyon aggódott, hogy a WhatsApp és az Instagram véget vet a Facebook-nak.”

Tehát egyre kevésbé megjósolható, hogy mikor söpörnek végig az iparon és a kultúrán forradalmi hullámok, és a mai erős játékosokat mikor váltják a formabontó (diszruptív) technológiát használó újonnan érkezők. „Nézzük csak, milyen sebességgel jelennek meg az új technológiák… Úgy értem, a Snapchat-nek csak 7 hónap kellett, hogy 50 millió felhasználója legyen. Ha a folyamatban nincs fizikai áru, a növekedés hihetetlen sebességgel mehet végbe. Szóval elképzelhető, hogy a Google-t vagy az Amazont leváltja valamilyen diszruptív külső erő? Nos, igen, valójában ez meg fog történni.”

Mindez felveti azt a nyilvánvaló kérdést, hogy mi kell egy társaság esetében ahhoz, hogy sikerre vigye. „Tekintve, hogy a fizikai dolgok szerepe egyre kevésbé fontos, minden az adatokról és információkról szól. Úgy értem, mindannyian hallottuk már, az információ az új olaj… „Igen, bizonyára, mint ahogyan azt is, hogy „csupán a változás örök”, de mit jelent mindez a gyakorlatban?

Stefan érvelése szerint első helyen a változásra való képesség áll, majd ezt követi a szervezeti kultúra, amely lehetővé teszi az adott változást.
„Ez nehezen kezelhető kérdés, mert ha egy szervezet nő, általában stabilabbá válik, az innováció és változás azonban megfelelő kultúrát igényel. Tehát a Google (és mások) számára ennek a két egymásnak ellentmondó világnak a kezelése jelent kihívást. A Google ezt úgy kezelte, hogy megalkotta az Alphabet-et. Azt mondták a, „Search mostantól csak egy a tevékenységeink közül. Legyen még további 20 innovációnk, és ha a Search-nek vége, még mindig nagyok maradunk, csak Alphabet lesz a nevünk.” És az Amazon sem csak Amazon már: Én magam is segítek az Amazon Music létrehozásában. És most már csinálnak űrutazást, újságot, és foglalkoznak gyümölccsel és zöldséggel a szupermarketekben. Tehát diverzifikálódnak válaszul a fenyegetésekre.”
Azt hiszem, a fenti fenyegetések talán még nem is láthatók, azonban megjósolhatók, különösen, ha az ember zsebében ott lapul Az innováció teremtése című könyv egy példánya.

A változás gyorsulása

Felidézem Stefan ipari és kulturális forradalmakról alkotott nézeteit, és felmerül bennem a hullámok látszólagos szabályosságára vonatkozó kérdés. Tényleg olyan szabályosak? A válasz gyorsan érkezik: „Igen, abszolút. Ezt gazdasági ciklusnak hívjuk, és minden hét évben érkezik egy válság, amely 2-3 évig tart. 2009-ben kipukkant az ingatlan lufi, 2002-ben a „dotcom” buborék, 1992 az olajválság éve volt, stb. A fenti minta meglehetősen szabályos, kivéve, ha valami teljesen irracionális történik. „Azt gondolom, a Covid-19 járványt tehetjük az „irracionális” kategóriába, bár egyáltalán nem lepne meg, ha Stefan bemutatna egy grafikont a járvány gazdasági hatásairól.

De helyette folytatja: „A fenti ciklusokat egyre inkább manipulálják. Például, napjainkban a történelem leghosszabb gazdasági fellendülés-szakaszát éljük. Ez a hosszú felívelés annak köszönhető, hogy a kormányok folyamatosan költenek, és a központi bankok korábban soha nem látott mennyiségű pénzt nyomtatnak. Máskülönben már régen csődbe mentünk volna, ha az Európai Központi Bank, a Kínai Bank, a FED és mások nem segítettek volna.”

Visszagondolok arra, hogy Stefan állítása szerint a szervezetek 90%-a tönkremegy a 3. Horizonton végzett innováció első pár évében, és tudni szeretném ennek az okát. Az innováció teremtése tartalmaz egy erre vonatkozó ábrát, valamint magyarázatot a szerzőtől:

„Azt látjuk, hogy az innováció-alapú változás drasztikusan gyorsul. Az ábrán teljesen különböző szektorokból származó technológiák láthatók, az első jó megoldással és annak költségével. Tehát azt látjuk, hogy például a 3D nyomtatás 2007-ben 10 000 EUR-ba került, ma pedig a legolcsóbb modellek megvásárolhatók a szupermarketekben, ugye? Azaz 14 év alatt 100-szoros áresést látunk, vagy itt vannak a drónok, néhány év alatt 2 000-szeres árcsökkenéssel. Az emberi gén dekódolása ma az interneten 70 dollárba kerül. Tehát online megtalálható az egész világ, az innováció és információ cseréje pedig soha nem látott sebességgel zajlik.

A vállalati és magán szférában is hatalmas pénzalapok állnak rendelkezésre. Napjainkban a Szilikon-völgy szinte mindenhol ott van.
Mi történik tehát a háttérben, miért tapasztaljuk a fenti árcsökkenést? Végső soron a gyorsuló eredmények törvénye áll a jelenség mögött, ahol a számítási teljesítmény kétévente megduplázódik – tehát kétszeres teljesítményről beszélünk, azonos áron. Az ábrán szereplő exponenciális fejlődést nem csupán a számítási teljesítmény terén látjuk, hanem a területek egész során.”

Az üzleti modell kétségbeesett keresése

Az utóbbi hónapokban volt szerencsém Európa számos Fintech szakemberével beszélgetni az Ergomania megbízásából készülő könyv kapcsán, és azon tűnődöm, a fenti új, formabontó (diszruptív) erők vajon hogyan illeszkednek Stefan világképébe. Vajon rövidesen nekik is diverzifikálódniuk kell a túlélésért, ahogyan elmondása szerint a Google és az Amazon csinálja? Stefán úgy látja, a legtöbb Fintech cég egyszerűen nem elég nagy, tulajdonképpen még mindig startup. Talán kissé eltűnődve hozzáteszi: „A startup-ot olyan szervezetként definiáljuk, amely még nem rendelkezik üzleti modellel, és néha kétségbeesetten keresi azt. És ha végre talál egy üzleti modellt, azt a technológián keresztül próbálja skálázni. Ez a startup meghatározása. Tehát ezek a srácok megpróbálják a megoldásaikat hozzáilleszteni egy nagy célpiachoz. És ha szerencsések, sikerül a skálázás, de egyszerűen nincsenek pénzügyi eszközeik egy szélesebb portfólióhoz. Ha lennének, többé nem minősülnének startup-nak, és pont.

Minden startup és innováció esetén ésszerű teljes mértékben egy nagyon kevésbé elterjedt esetre koncentrálni, amelyen keresztül be lehet kerülni egy réspiacra. Onnan pedig először a piacot bővíteni, majd a terméket, jellemzően, de ez fordítva is lehetséges. Röviden, egyetlen startup sem rendelkezik elég pénzügyi eszközzel ahhoz, hogy egyszerre 10 dologgal foglalkozzon. Azonban egy nagy cég, például a Google, vagy csupán egy 10 000 fős társaság is tud már portfóliót indítani: elindít 10 szervezetet, 10 új startup-ot, alapjában véve 10 különböző területen. Ily módon nagyon nagy területen tud támadni. Varázslövedék azonban nincs, mint például a Wollmilchsau Németországban.”

Hála istennek a Google kulcsfontosságú része a Search még működik, így a beszélgetésünk után rákeresek erre: „A németek látszólag soha nem hitték el, hogy nem lehet mindenki egyszerre boldog. Ez az elképzelés áll az „Eierlegende Wollmilchsau” mögött. Ki ne örülne egy olyan malacnak, amely tojást tojik, valamint tejet és gyapjút ad, mielőtt megsütik vasárnapi sültnek?”

Digitális nyírható-fejhető-malacok?

Ha a Fintech cégeket általában véve még mindig startup-oknak kell tekintenünk, hogyan látja Stefan a kizárólag internetes bankokat vagy a kisebb (challenger) bankokat – ezek éppen most születő nyírható-fejhető-malacok? Az általa példaként említett N26 és Revolut olyan szervezetek, amelyek többé már egyértelműen nem startup-ok, azonban nem úgy működnek, mint a hagyományos bankok, mégis stabil a működésük. Nincsenek irodáik, többnyire online dolgoznak, így – legalábbis egyelőre – találtak maguknak egy formabontó (diszruptív) üzleti modellt. Az N26 „olcsó és trendi”, és nagyon egyszerű fizetési és bankolási tulajdonságokkal rendelkezik. Stefán azonban felteszi a szónoki kérdést: „gondolod, hogy túlélik egyedül a következő öt évet? Nem tudom. Statisztikailag nem túl valószínű.”

Az N26-ról improvizált elemzése alátámasztásaként felüti a könyvben szereplő EGYESÍTETT Üzleti Modell Vásznat. „A szóban forgó komponensek bármelyike digitalizálható. Az N26 esetén a márka online él. Az ügyfelekkel történő kapcsolattartás esetükben teljes mértékben online zajlik, kizárólag online csatornákon. Az értékajánlatot pedig digitális bankolási termékek alkotják. Mi a termék ökoszisztémájuk? Nos, vannak hitelkártyáik, és itt talán hitelük, amott meg folyószámlájuk. Szolgáltatási modelljük teljes mértékben csak-online értéklánc.”

Stefán végigkalauzol a modellt alkotó mezőkön: „A kulcspartnerek valószínűleg a támogató partnereik, és valószínűleg ők is online vannak jelen – a pénz talán a Szilikon-völgyből érkezik. A Költség modell hajtómotorja teljes mértékben a technológia. Ez azt jelenti, hogy az összes fenti rész – és ez csak egy példaként kiragadott üzleti modell volt – működtethető teljes mértékben digitálisan. És amint valamit digitalizálunk, a korábbi fizikai elemek digitálissá változnak. Az egyetlen dolog, ami hiányzik az N26-ból az az, hogy valójában semmi nem különbözteti meg őket, ezért nem vagyok biztos abban, hogy túlélnek a következő 5 évben.”

Értem, de pontosan miért is jó, ha minden digitális?

„A digitális már nem ritka. Tehát az ügyfelek hozzáadásakor, az egyes további ügyfelek gyakorlatilag semmibe nem kerülnek. Mibe kerül egy további ügyfél kezelése? Semmibe? Mibe kerül az N26-nak felvenni egy további ügyfelet? Semmibe. Ilyen korábban nem létezett. A digitalizáció ezért rombol le mindent kreatívan. És ezért nem beszélhetünk többé digitalizáció nélküli innovációról.

A csatlakozás lehetősége végtelen és univerzális: az okos eszközöktől egy teljesen intelligens társadalom felé haladunk. Tehát, a digitalizáció alapvető feladatait már elvégeztük, és most kezdjük tágítani a határokat … Ennek nincs vége, és a változás sebessége kezd gyorsulni. Mivel hirtelen mindenki elérhető online, a Föld teljes lakossága. 8 milliárd embernek több mint a fele online elérhető, ami hatalmas információcserét generál. És ennek a gyorsuló versenynek még csak a legelején vagyunk.”

A kultúra megeszi a stratégiát reggelire

A beszélgetésünk legelején megragadta a figyelmemet Stefan egyik kérdése: Mit jelent a kultúra? Azokban az években, mikor nagy vállalatok perifériáján dolgoztam, íróként és igazgatóként, sok vezérigazgatót hallottam társaságuk „kultúrájának a változásáról” beszélni a nélkül, hogy egyszer is teljesen megértettem volna, hogy mit jelent ez. Ritka esetekben tényleg alapvető változás ment végre a kultúrában, például egy olyan nagyon hagyományos gyártócég esetében, amely rasszizmusra és szexizmusra épült, és szinte teljes mértékben figyelmen kívül hagyta a munkahelyi egészség és biztonság kérdését. A „kulturális változás” 5 évet vett igénybe, és mélyreható volt. Lássuk tehát, mi az ipari és kulturális forradalmakat magyarázó diát bemutató Stefán saját véleménye erről a gyakran félreértett koncepcióról?

Egy idézettel kezdi (amit felváltva tulajdonítanak Peter Drucker menedzsment tanácsadónak és Henry Mintzberg szerzőnek): „A kultúra megeszi a stratégiát reggelire.” Stefan azt mondja, hogy bár az idézetet mindenki elismeri, ténylegesen szinte senki nem tudja, valójában mi a kultúra, és hogyan lehet megváltoztatni. Mindenesetre, ha az idézet hihető, azt jelenti, hogy a kultúra elég erős ahhoz, hogy támogassa, vagy rossz útra térítse a változást. Tehát bármi is legyen a kultúra, egyértelműen figyelembe kell venni bármilyen változási folyamatban.

Stefan hozzáteszi: „Ha megnézzük, mi jelent meg a kultúráról, számos részletes könyvet találunk, amelyek nagyon konkrét dolgokról szólnak. Például, hogy hogyan dolgozzunk csoportként együtt, vagy hogyan jutalmazzuk a teljesítményt.” A fenti kérdésekre adott válaszok komoly következményekkel járnak majd, például azt illetően, hogy az Amazon vagy a Google hogyan fog túlélni a jövőben – annak a képességének köszönhetően, hogy meg tudja változtatnia a kultúráját. „Azt láttuk, hogy a könyvben nagy kérdéseket kell feltennünk a kultúráról. És ezért előrukkoltunk egy felsőszintű eszközt jelentő kulturális vászonnal, ami teljesen új, és amilyet még nem látott a világ.

Ez itt a kultúra vászon, a kultúra közelítőleg 15 legfontosabb területével. A baloldalon a gondolkodásmód és a jelentés foglal helyet. Itt a kultúra egy nagyon képlékeny fogalom. A kultúrának azonban vannak erősen strukturális dimenziói is, amelyek az ellentétes oldalon találhatók. Milyen a munkakörnyezet? Úgy értem, üzemszerű vagy egy nyitott tér? Középen pedig alapvetően azt találjuk, hogy hogyan vezetünk. Ez a merev katonai hierarchiától egészen a holokráciáig terjed – ahol a vezetés folyamatosan mozog a leghozzáértőbbek között, ahol a kommunikáció teljes mértékben nyitott, és a döntések javarészt konszenzus alapján történnek. Hogyan kölcsönzünk munkaerőt? Hogyan hangoljuk össze azt? Hogyan ismerjük el és jutalmazzuk a teljesítményt?

Az ábra alsó részén a megvitatott alapelvek és szabályok találhatók. Ezek együttesen alkotják a kultúra 12 legfontosabb területét, és közvetlen hatással vannak az elért eredményekre a csapat érték, ügyfél érték, társadalmi érték, részvényes érték, üzleti érték és profit vonatkozásában. A kultúra javításától ez várható. Tehát így kapcsolható a kultúra vászon az eredményekhez.”

Kultúra és társadalom

Rendben, elfogadom a kultúra vásznat a szervezetek esetében, de vajon alkalmazható-e a fenti mátrix a szélesebb társadalomra is? Széles értelemben véve igen, mivel számos tényező azonos marad, bár a változás időtartama hosszabb lehet. „Alapvetően, 5-10 év egy viszonylag rövidtávú horizont. Azonban a jövőnket leginkább a társadalom rövidtávú változása befolyásolja. Tehát, például meg lennék lepve, ha a következő évtizedben még mindig ugyanaz lenne a globális monetáris rendszerünk. Nem hiszem, hogy lesz még euró – amikor nyugdíjba megyek, biztos, hogy már nem lesz euró, valószínűleg a dollár 2. változatát használjuk majd, és a kínaiak is készülődnek már monetáris rendszerük újrafelfedezésére. Előfordulhat, hogy 10 éven belül teljesen digitális valutáink lesznek. A gazdasági rendszerünk nem elég stabil ahhoz, hogy lépést tartson, az adósságok történelmi magasságokba emelkedtek, a kormányaink túl merevek és lassúak, a társadalmak pedig túlköltekeztek és túlfogyasztottak az elmúlt évtizedekben. A fentiek eredményeként nagy valószínűséggel jelentős gazdasági összeomlásnak leszünk szemtanúi, ami gazdasági inflációval és deflációval kezdődik majd – még nem tudjuk, melyikkel – ami széttépi a társadalmat globális szinten. Ezt követi majd a monetáris rendszer teljes átalakulása. Ez a gazdasági sokk nem 2009-re vagy 2002-re fog hasonlítani, hanem sokkal inkább 1929-re, amikor gyakorlatilag a világ egy harmada munkanélküli lett, és minden korábbi bankjegy érvénytelenné vagy értéktelenné vált. Úgy gondolom, a következő évtizedekben ez be fog következni, és radikálisan megváltoztat mindent. A kérdés az, hogy mi jön utána, és én azt gondolom erről, hogy egy sokkal digitálisabb társadalom jön majd.

A digitális tér újra feltalálja majd a világot, nem lesz papírpénz, hanem csak digitális. Nem lesznek papír-alapú szerződések. Úgy gondolom, ez az összeomlás eredménye lesz, és a szervezeteknek és üzleti vállalkozásoknak globális újrafelfedezést kell végrehajtaniuk, és ezt digitális modellek alapján teszik majd, mert azok hatékonyabbak. Soha nem látott innovációknak leszünk szemtanúi, úgy fogjuk a dolgainkat csinálni, ahogy azelőtt soha.”

Ez igen, úgy érzem, mintha Mike Tyson arcul ütött volna. Amikor a közeljövő kilátásairól olvasunk vagy hallunk, vigasztalódhatunk azzal, hogy végeredményében ezek csupán vélemények. Stefan Dieffenbacher jövendölésében az a félelmetes, hogy ő és szervezete valóban mélyreható kutatást végzett, és az eredményeket egy 400 oldalas könyvben összegezte, amelyben 50 gazdagon illusztrált modell is helyet kapott. És mindennek a tetejébe, csak úgy odaadja – talán meggyőződése bizonyítékául.

A vesztünkbe rohanunk?

Tehát valóban ilyen borús a helyzet, és „a vesztünkbe rohanunk”? Bár göröngyös utat festett elénk, Stefan, előretekintő digitális stratégaként ugyanakkor talán meglepően derűlátó is. „Az innovációt nem tudjuk megakadályozni. Egyetlen dolgot tehetünk, törekszünk arra, hogy jól használjuk fel azt. Az innovációt használhatjuk egyfajta emelőkarként, amely a világot pozitívan változtatja meg, és jobb hellyé teszi azt. Hozzunk létre egy olyan világot, amelyben érdemes élni. Adjunk hozzá valami pozitívat, és álljunk elő olyan értékajánlatokkal, amelyek valódi ügyféligényeket oldanak meg. Hozakodjuk elő olyan üzleti elképzelésekkel, amelyek fenntarthatóbbak az elmúlt évek elképzeléseinél. Karbonmentesítsük a globális gazdaságot intelligens energiafelhasználással, és így tovább. Több ezer elképzelés létezik arra vonatkozóan, hogy hogyan tehetjük a világot egy jobb hellyé az innovációnak köszönhetően, és hogyan használhatjuk ki pozitívan a lehetőségeket.
Én ezért kelek fel reggelente.”