Hosszú évekkel ezelőtt az üzleti tervek több tíz oldalas dokumentumok voltak. Később sikerült rövidebbre szabni őket, így lettek 3-5 oldalasak. Ahogyan azonban alakul a világ, gyorsan változik az üzleti környezet is. Jönnek-mennek a startup cégek, túlélnek egy évet vagy sem, az üzleti tervet is át kellett gondolni. Mert ami ma elképzelhető, és három hónap alatt 30 oldalas részletes dokumentumban kidolgozható, az rövid idő elteltével éppen az üzleti környezet gyors változása miatt – nem lesz ugyanaz.
Éppen ezért lett rendkívül népszerű Alex Osterwalder, svájci közgazdász kutatásaiból származó Business Model Canvas, amelyet a világ 45 országából származó 470 fős szakértői csapat hozott létre, és dolgozott ki eszközzé. Lényege, hogy az egész vállalkozás működését, felépítését egyetlen lapon, áttekinthető „vásznon” jelenítjük meg, dolgozzuk ki, vizualizáljuk.
A Business Model Canvas az elképzelt üzleti vállalkozás alkotóelemeit modellezi, mégpedig kilenc területen. Minden egy helyen, tőmondatokban megfogalmazva. Így könnyedén átlátható a vállalkozás működőképessége, azonnal észrevehetők a stratégiai és egyéb hibák. Ha pedig a vállalkozás szempontjából relevánsan változott az üzleti és egyéb környezet, a Canvas rugalmasan alakítható. Ez hatalmas előny a folyton változó piaci környezetben.
A Canvas valahol egy fél szalvétára felskiccelt koncepció és a ~30 oldalas üzleti terv közt helyezkedik el. Nem valamelyik kiváltására szolgál, hanem éppen a fejlődésben egy köztes lépcső. Kihagyható, mégis inkább javasolt, hiszen pont azzal a tartalmi részletességgel rendelkezik, ami jóval több mint egy felvázolt ötlet, mégis egyszerűen áttekinthető és gyorsabban elkészül, mint egy teljes üzleti terv – aminek a funkciója is természetesen más.
A canvas felületén az üzleti terv kilenc részét dolgozzuk ki és gondoljuk át, mégpedig az alábbiak szerint:
Az “eredeti” Modell közepén látható az értékajánlatunk (value proposition), a legfontosabb rész, amiben tisztázzuk, hogy az ügyfeleknek milyen problémáját oldjuk meg,milyen szükségletét szándékozunk kielégíteni. Ehhez kapcsolódva jobbról a vevőinket, ügyfeleinket jellemző három terület (ügyfél, ügyfélkapcsolatok és csatornák), a másik oldalon a megvalósításhoz szükséges legfontosabb tevékenységeink, erőforrások és kulcs partnerek találhatóak . A modell alsó két területe a pénzügyeké (költségkategóriák és bevételi források).
Az eredeti Canvas egyébként itt érhető el: strategyzer.com

Mivel a Canvas “creatice commons licensz” alatt nyilvános, így azt sokan, sokféle módon fejlesztették tovább. Mi, az Ergomániánál egy korábbi workshop során már kipróbáltuk a Business Model Canvas készítését, amikor is a fent bemutatott, Strategyzer.com-féle, eredeti Canvas módosított változatával dolgoztunk. Ebben az esetben mi a Service dominant logic és a Service Management modellje szerint, azokhoz jobban illeszkedő verziót használtuk, ami nem teljesen azonos az eredetivel. Az alapelv ugyanaz, de a mezők kicsit mások, és a kitöltési logika is ezért módosult. Nem mindegy ugyanis, hogy arra koncentrálunk, hogy létrehozunk valamit, vagy arra, ahogyan az érték az ügyféllel közösen keletkezik. Ezáltal alakul a fókusz, a szemléletmód függvényében. Így került a mi verziónkba középre az “értékteremtés”.
A Business Model Canvas alkalmazását a következőkben az általunk alkalmazott modell segítségével mutatjuk be.
Az általunk használt Canvas:

A canvas kitöltési sorrendje nagyon fontos. A gondolkodás folyamata mindig az ügyféltől indul és a számok sorrendje szerint érdemes haladni. Az alábbiakban a Canvas tartalmát blokkok szerint ismertetjük.
Az első, jobb oldali blokkba azokat a témákat gondoltuk végig, amik pénzt hozhatnak nekünk.
1. Ügyfél/célcsoport/partner
A gondolkodást az ügyfél megismerésével kezdjük: határozzuk meg, kik lehetnek fogékonyak az általunk nyújtott termékre, szolgáltatásra. Alaposan átgondolandó, hogy kinek, milyen igényére válaszolunk.
Kikkel dolgozunk közösen? Ehhez elengedhetetlen az ügyfél világának alapos megismerése és megértése, az, hogy miért vásárol és milyen előnyökre vágyik.
Érdemes egyszerre fizető és nem fizető felhasználókra, ügyfelekre is gondolkodni. Azt is vegyük végig, hogy kik lehetnek az “early adopter”-ek, vagyis akik elsőként használnák a majd termékünket, és remélhetőleg terjesztenék is azt. Legyünk arra is tekintettel, hogy milyen problémáikra, igényeikre adunk választ.
Ide kerülhet a marketing-megközelítés is: kinek van egyáltalán szüksége a mi megoldásunkra? Hány ilyen ember létezhet?
Kikkel dolgozunk közösen? Ehhez elengedhetetlen az ügyfél világának alapos megismerése és megértése, az, hogy miért vásárol és milyen előnyökre vágyik.
Érdemes egyszerre fizető és nem fizető felhasználókra, ügyfelekre is gondolkodni. Azt is vegyük végig, hogy kik lehetnek az “early adopter”-ek, vagyis akik elsőként használnák a majd termékünket, és remélhetőleg terjesztenék is azt. Legyünk arra is tekintettel, hogy milyen problémáikra, igényeikre adunk választ. Ide kerülhet a marketing-megközelítés is: kinek van egyáltalán szüksége a mi megoldásunkra? Hány ilyen ember létezhet?
2. Ügyfélérték és értékajánlat (value proposition)
Ebben a pontban azt gondoljuk át, hogy mi lesz az ügyfél számára a valódi érték a mi szolgáltatásunkból. Ez lesz a mi ajánlatunk, vagyis maga a “csontighatoló lényeg”.
Milyen értéket, tehát tulajdonképpen mit is adunk el? Milyen problémára, milyen megoldást nyújtunk? Miképp illeszkedik az ajánlatunk az ügyfél világába, hogyan tudjuk az ügyfelünket segíteni abban, hogy elérje a célját ?
Minden egyes feltérképezett problémára keressünk megoldást is.
Átgondolandó az is, hogy milyen elemekből áll az ajánlatunk, mi az ajánlatunkban az egyedi? Mennyibe fog mindez kerülni? Melyik része lesz ingyenes (lesz-e egyáltalán) és melyik része fizetős? Ami fizetős, az mennyibe fog kerülni?
Ügyfél szempontjából nézve: milyen problémáját oldja meg az ügyfélnek a mi ajánlatunk?
A problémák feltérképezésekor érdemes a mögöttes okokat is feltárni, megismerni.
4. Ügyfélkapcsolatok, csatornák, interaciók és együttműködés
Hogyan tudjuk támogatni a közöttük és az ügyfél között zajló együttműködést és interakciókat?
Hol vannak az ügyfeleink és hogyan fogjuk elérni őket? Milyen interakciók várhatók, amely során az érték az ügyfél számára megteremtődik?
Hogyan beszélünk a megoldásunkról?
Hogyan, milyen csatorna segítségével juttatjuk el az üzeneteinket a célcsoportnak?
Az egész canvas közepén helyezkedik el:
3. Legfontosabb tevékenységünk, az értékteremtés, gyakorlatilag a küldetésünk.
Az értékteremtés a SDL (Service Dominant Logic) szerint mindenkor csakis az ügyféllel közösen, az ő aktív részvételével jöhet létre. Tehát nem csupán azt kell itt átgondolnunk és leírnunk, hogy nekünk mik a teendőink, hogy a termékünk vagy szolgáltatásunk előálljon, hanem azt is, hogy miként jön létre annak felhasználása során az ügyfélnél jelentkező érték.
Vagyis itt írhatjuk le, sorolhatjuk fel azokat a folyamatainkat, amiket a cél elérése érdekében működtetnünk kell, amely tevékenységeinkre az érték létrejöttéhez szükség van.
Az Canvas bal oldalára aljára a canvasnak azok az elemei helyezkednek el, amelyek pénzbe kerülnek:
6. Legfontosabb (erő)források
Milyen képességekre és tudásra van szükségünk ahhoz, hogy a 3-as blokkba (Legfontosabb tevékenységünk, az értékteremtés, gyakorlatilag a küldetésünk) beírt tevékenységeket úgy tudjuk végezni, hogy a 2-esben [Ügyfélérték és értékajánlat (value proposition] felsorolt értékek megszülethessen?
Milyen egyéb anyagi és nem anyagi erőforrások és eszközök kellenek ahhoz, hogy az ügyfélnél valóban létrejöhessen az az érték, amit az értékajánlatunkban megfogalmaztunk?
Érdemes itt megfontolni és végiggondolni, hogy mindehhez milyen képességekre, tudásokra van szüksége az ügyfélnek, valamint, hogy milyen egyéb anyagi és nem anyagi erőforrásokra lehet szükség ügyféloldalon.
7. Legfontosabb (kulcs)partnerek
Kik a kulcspartnereink? Kik ők és mi a szerepük? Milyen erőforrásokra van szükség a partnerektől? Milyen előnyük származik a velünk való együttműködésből? Milyen tapasztalatai, élményei vannak az ügyfélnek a partnerekkel?
8. Erőforrások és partnerek bevonása
Hogyan koordináljuk a többszereplős értékteremtést? Hogyan tudjuk hasznosítani és fejleszteni a partnereket és erőforrásokat? Hogyan tudja mindezeket az ügyfél hasznosítani?
5. Bevétel-jövedelemstruktúra: ide kerülnek a bevételi források és mérőszámok
A szolgáltató szemszögből nézve ide érdemes átgondolni, hogy mi a bevételi logikánk, hogyan működik a pénzügyi visszacsatolás? Ide kerülhetnek még a pénzen kívüli értékek és az üzleti sikeresség mérőszámai. Azt is érdemes átgondolni/megismerni, hogy milyen értékekért hajlandó fizetni az ügyfél, mi lehet az ügyfél anyagi előnye?
9. Költségstruktúra
Ide gondoljuk át mindazokat a szempontokat, amelyek az üzleti modell kiadásaival kapcsolatosak, a járulékos költségeket, egyéb áldozatokat. Tegyük ezt a szolgáltató és az ügyfél szempontjából is.
További kis kiegészítés: tekintettel korunk változó értékrendjére (a környezettudatosság, a fenntarthatóság és a társadalmi felelősségvállalás megjelenésére a fogyasztói, vásárlási döntéseknél), érdemes az utolsó blokkban (bevételi és költségstruktúrák) elgondolkodnunk azokon a hatásokon is, amik nem közvetlenül és pénzben kifejezve mérhetők, de egyéb, adott esetben “magasabb” szempontok figyelembe vételével kiegészíthetik a működésünket és az arról kialakult képet.

Ha ebben a rendszerben gondolkozva építjük fel az üzleti modellünket, akkor elképzelhető, hogy többször át kell írni, de a végeredmény egy működőképes üzleti modell lesz – legalábbis papíron. A kidolgozásnak a legegyszerűbb módja, hogy kinyomtatjuk a Canvast jó nagy méretben, körbeüljük és közösen ötletelve megtöltjük tartalommal.
Aki jobban szeret online dolgozni, annak a canvanizer.com vagy a strategyzer.com oldalakat ajánjuk.
A Business Model Canvast egyedül, vagy kollégákkal együtt is feltölthetőjük tartalommal, de a legtöbbet akkor profitálhatunk belőle, ha szakértő által vezetett szakmai műhely keretein belül gondoljuk át az egyes elemeket. Ezt tettük mi az Ergomániánál is, amikor egy ügyfelünk számára egész napos, a fent már említett workshop keretein belül kidolgoztuk annak Business Model Canvas-át, de nem is akárhogyan. Dévai Zoltán Senior Service Design tanácsadó vezetésével LEGO Serious Play módszertannal egyszerűen kiLEGÓztuk. Erről a projektről bővebben írtunk korábban.

A cikkben található canvasok letölthetőek pdf formátumban: Business model canvas 1 (szerkeszthető) és Business model canvas 2.

Irodalom, további olvasnivaló:
http://innovativgeneracio.blog.hu/2014/10/22/sutba_vaghatjuk_az_uzleti_tervunket
http://www.dobbantoprogram.hu/cikkek/business-model-canvas-uzleti-terved-egyoldalas-lelke/
A cikk megírásában közreműködött: Dévai Zoltán