Ahogy a Revolut és a hozzá hasonló Fintech cégek berobbantak a piacra, az nem átmeneti piaci zaj, hanem olyan elmozdulás, amely alapvetően rengeti meg a hagyományos banki működést. Bár sok hagyományos pénzintézet látszólag látja a veszélyt — minden bankár tudja, hogy a Revolut jön és sokan használják —, a valódi, mélyreható válaszok gyakran késnek, vagy nem elég erősek. Ma már nem elég csak újabb és újabb funkciókat bevezetni. A felhasználói élmény (UX) minősége és a cég UX-érettsége döntheti el, mely bankok maradnak talpon, és lehetnek hosszú távon sikeresek. Egyszerűen fogalmazva: a UX-érettség fejlesztése nem egy „majd egyszer jó lenne” projekt, hanem kőkemény stratégiai kérdés.

Míg sok hagyományos szereplő még mindig másodlagos szolgáltatóként gondol a Revolutra és a hasonló neobankokra, amiket az emberek például valutaváltásra használnak, és nem tekintik komoly, elsődleges banknak, a számok mást mutatnak. A brazil Nubanknak Latin-Amerikában már több mint 100 millió ügyfele van, a Chime-nak pedig több mint 22 millió az USA-ban, akiknek a fele azt már elsődleges bankként használja.

A Revolut felhasználószáma is túllépte az 50 milliót világszerte, és egy magyarországi belsős felmérés szerint a válaszadók 40%-a már el tudná képzelni azt lehetséges elsődleges bankjaként – ez egyébként meglepően magas arány. (A Revolut már annyira kényelmes helyzetben van a magyar piacon – ahol a felhasználói bázisa hat év alatt 50 ezerről másfél millióra nőtt – hogy megengedhet magának olyan lépéseket, mint a hétvégi valutaváltás magasabb díja. Ezt a gyakorlatot sok országban megszüntették, mivel az ügyfelek természetesen nem kedvelik, Magyarországon viszont nem törölték el, hiszen enélkül is növekednek.

De ezt a magabiztosságot jelzi az is, ahogyan Európa-szerte bevezették a felső kategóriás, és ennek megfelelően igen drága, Ultra prémium csomagot – ez mutatja, hogy egy kiélezett piaci versenyben is bíznak a hűséges és nem mellesleg fizetőképes bázisukban.)

Ezzel szemben a hagyományos bankok reakcióiban feltűnő a félelem és a cselekvés közötti szakadék. Felismerik a fenyegetést, beszélnek róla, de a valódi, mélyreható, ügyfélközpontú válaszlépések gyakran késnek vagy teljesen elmaradnak. Az idő azonban sürget. A Revolut és a hozzá hasonló Fintech cégek (a Nu és Chime mellett érdemes megemlíteni még a Wise-ot, az N26-ot, a Monzót vagy a Bunq-ot is) reális kockázatot jelentenek. Képesek elszívni az ügyfeleket, különösen a digitálisan érett és fiatalabb korosztályokat, ezzel pedig aláássák a hagyományos bankok ügyfélbázisát és hosszú távú jövedelmezőségét. A kérdés nem az, hogy reagálni kell-e, hanem hogy mikor és hogyan.

A Revolut sikerének titka: miért váltanak az ügyfelek?

A neobankok sikerét gyakran leegyszerűsítve a kiváló UX-nek és a vonzó áraknak tudják be. Bár ezek fontosak, és a Revolutnak valóban erős, megbízható funkciói, jó árai vannak, a sikerük ennél sokkal mélyebben gyökerezik:

• Tudatos stratégia és befektetés a UX mögött: A Revolut képes világszínvonalú UX-et nyújtani akár lokalizáció nélkül is. Ezzel szemben a tradicionális bankok rendkívül sok pénzt költenek arra, hogy mindenhol külön fejlesztik a netbankot, a mobilbankot, a belső rendszereket, részben valódi helyi sajátosságok miatt. De sokszor teljesen azonos funkciókat is újra és újra lefejlesztenek, gyakran azért, mert különböző bankokat vásároltak fel más országokban. Ezek a rendszerek különböző platformokon futnak, és csak gyengén vannak integrálva, hatalmas ellenállás mellett a központosítással szemben. A Revolutnál ilyen nincs, mindenkinek viszonylag egységes, jó megoldást tudnak nyújtani. A jó UX a Revolutnál nem véletlenszerűen alakult ki, hanem nagyon tudatosan és gondosan építették fel.
• Valódi felhasználóközpontú és adatvezérelt működés: A Revolut adatvezérelt döntéseket hoz. Kifinomultan elemzik, hogy a felhasználó hol akad el, milyen gyorsan jut el valahová, hova koppint. Ezzel szemben a legtöbb cégnél, beleértve a nagybankokat is, az adatelemzés nagyon rosszul működik, és ott is főleg értékesítési fókuszú, például hogy milyen egy hiteltermék online igénylésénél a konverziós ráta. A felhasználóközpontú gondolkodás alapvetően hiányzik; legfeljebb technológia-központú gondolkodás felé haladnak, de az is nagyon távoli cél.
• Egységes élmény és gyors iterációk, állandó fejlődés: Minden piacon egységes élményt biztosítanak, ami azért is jó, mert ha egy felhasználó átmegy egy másik országba, nem kell egy új, bonyolult banki rendszert megtanulnia. Gyors iterációkkal, agilis módon fejlesztenek, folyamatosan tesztelnek, gyűjtik a felhasználói visszajelzéseket (kvalitatív és kvantitatív módon egyaránt), és ezek alapján finomítják a terméket. Ez éles ellentétben áll a hagyományos bankokra gyakran jellemző lassú, többéves fejlesztési ciklusokkal, ahol egy-egy új funkció vagy felület akár évekig készül, és mire piacra kerül, lehet, hogy már elavult, vagy nem teljesen fedi le a valós felhasználói igényeket.
• Új, digitális termékek offenzívája: A Revolut folyamatosan bővül olyan termékekkel, mint a jelzáloghitel, amelyet Litvániában már bevezettek, és Írországban is digitálisan fog működni. Az Invest befektetési appjuk pedig elérhető Görögországban, Dániában és Csehországban. Emlékezzünk, a bankok korábban azt állították, hogy a jelzáloghitel sosem lesz digitális — erre itt a cáfolat. Norvégiában például a Bulder nevű cég már fejlesztett ilyet, tehát minden lehetséges.

Mindeközben a bankok gyakran a múltba kapaszkodnak, továbbra is megfigyelhető egyfajta túlzott bizalom vagy remény a személyes, fizikai jelenlétben (fiókhálózat, ATM-ek), a szabályozói környezet védelmében és a (gyakran már nem létező) ügyféllojalitásban. A bizalom valóban fontos, de amint egy ügyfélnek van egy fiókja, könnyen elérhetővé válik a szolgáltatás, és van múltja a szolgáltatónál, ez a tényező egyre kevésbé lesz lényeges. A Revolut is lassan 10 éve jelen van a piacon.

A személyes tanácsadó pedig — legyünk őszinték — a legtöbb esetben sablonos tanácsot ad a bank részéről. Nem fogja az ügyféllel átbeszélni, hogyan vegyen koreai részvényeket vagy zimbabwei befektetési alapot, hanem csak az éppen promotált termékeket ismerteti. Ebben a mesterséges intelligencia (AI) sokkal jobb lesz, mert jobban tud alkalmazkodni az egyéni igényekhez és érdeklődési körhöz.

Hagyományos bankok: lemaradás a UX- és a digitális érettség terén

Bár a bankszektor az elmúlt években valóban tett lépéseket a digitalizáció felé, ez gyakran kevésnek bizonyul a nemzetközi és különösen a Fintech versenyben. Történelmileg inkább egymással versenyeztek, sok banki digitális projekt fő célja az volt, hogy „legyen meg” minden funkció, ami a versenytársaknál is van (pl. online számlanyitás, mobilfizetés).

A legtöbb bank felismeri a UX fontosságát, de a megoldást gyakran felületesen kezeli: „hozzunk létre egy UX-osztályt, vegyünk fel X darab UX szakembert, és akkor minden rendben lesz”. De ez egyáltalán nem így van. A valódi, mélyen gyökerező probléma a szervezet UX-érettségének alacsony szintje. Ez a fogalom azt fejezi ki, hogy a felhasználó-központú tervezés mennyire mélyen épült be a vállalat kultúrájába, folyamataiba és stratégiájába.

A Nielsen Norman Group modellje szerint az UX-érettségnek általában 6 szintjét különítjük el (nem ez az egyetlen lehetséges skála, de meglehetősen gyakran használt):

1. Hiányzó (Absent): A UX teljesen figyelmen kívül van hagyva vagy ismeretlen.
2. Korlátozott (Limited): A UX munka ad-hoc, esetleges, elszigetelt próbálkozás, stratégia nélkül.
3. Formálódó (Emergent): A UX fontosságát felismerik, vannak dedikált erőfeszítések, de a módszerek és folyamatok még nem egységesek, a hatás korlátozott.
4. Strukturált (Structured): A szervezetnek vannak kialakult UX folyamatai és módszertana, a UX munka szervezett, de még nem feltétlenül optimális vagy teljesen integrált.
5. Integrált (Integrated): A UX szervesen beépül a termékfejlesztési ciklusokba, a UX kutatás és tervezés rutin, a csapatok hatékonyan dolgoznak együtt. A UX stratégiai szinten is megjelenik.
6. Felhasználóközpontú (User-Driven): A teljes szervezet kultúrája és stratégiája a felhasználói igények köré szerveződik. A UX proaktív, adatvezérelt, és a legmagasabb szintű döntéshozatalba is bevonják.

A hagyományos bankok többsége körülbelül a kettes-hármas szinten van, maximum négyesen. Ez azt jelenti, hogy a felhasználói élménnyel kapcsolatos tevékenységek gyakran ad-hoc jellegűek, nincsenek stratégiai szinten beágyazva a szervezet működésébe, és nem képezik a döntéshozatal alapját.

A UX-érettség dimenziói

Vannak emellett különböző dimenziók, amelyek mentén szintén eltérő lehet a fejlettség. (Tehát például lehet olyan szervezet, ahol rendkívül jó csapat van, és jó módszerekkel dolgoznak, de a céges dizájnkultúra hiányzik, nincs dizájnstratégia, és így tovább.)

• Designstratégia: Van-e világos, felsővezetői szinten támogatott dizájnstratégia, ami meghatározza, milyen termékeket fejlesztenek, milyen irányba haladnak, milyen koncepciójuk van az egészről, azok milyen funkciókkal rendelkeznek? Ez a legtöbb helyen szinte teljes mértékben hiányzik.
• Eszközök: Használnak-e modern dizájnrendszereket, keretrendszereket, belső tudásbázisokat, kézikönyveket?
• Tréning, képzés: Folyamatos-e a munkatársak képzése? És itt nemcsak a UX-szakemberekre kell gondolni, hanem az egész szervezetre, beleértve a product ownereket és az üzleti vezetőket (akiknél nagy probléma lehet, hogy ezeket a területeket nem ismerik kellőképpen).
• Kultúra: Mennyire tartják fontosnak, mennyire fogadják el, mennyire működik a felhasználóközpontúság?
• Módszerek: Alkalmaznak-e sztenderdizált, hatékony tervezési és kutatási módszertanokat, és ezekből miket alkalmaznak, milyen sorrendben, mennyire?
• Kormányzás: Mennyire sztenderdizált, leszabályozott a működés? Gyakori probléma, hogy ahány dizájner, annyiféleképpen dolgozik.
• Csapat: Nem a csapat mérete a lényeg (az egy tévképzet, hogy minél nagyobb a csapat, annál jobb lesz a UX), hanem a szakértelem. Egy 15 fős, rendkívül szenior csapat, kiegészülve két juniorral, sokkal többet tud elérni, mint egy összevissza működő 100 fős csapat.
• Visszamérés: Rendszeresen mérik-e a felhasználói élményt és annak üzleti hatásait?

Miért számít a UX-érettség?

A klasszikus banki verseny egy alsóbb szintű fociligához hasonlítható, a szereplők egymás között küzdenek — de amikor erősebb csapatok jönnek be a piacra, akkor ezek a szereplők tanácstalanok. A felhasználók pedig váltanak, mert a kis problémák összeadódnak, az igények egyre magasabbak, és egyébként is egyre inkább a digitális megoldások felé mozdulnak el. A korábban megtartó erejű szolgáltatások, mint a jelzáloghitel, elinflálódhatnak, ha bárhol könnyen felvehetők. A jó termék-UX-nél fontosabb a UX-érettség, mert egy UX-érett csapat végtelenül sok jó termékeket tud létrehozni, míg egy véletlenül jól sikerült termék egy idő után elavul. A kiváló UX most versenyfeltétel, nem extra.

Csináltunk egy felmérést arról, hogy egy-egy banknál mennyi ember említi a LinkedIn-oldalán a UX-et. Ez alapján az európai átlagos bankok 0,5-1%-os értéket mutatnak, az európai éllovasok (pl. ING, Česká Spořitelna, DNB) 2%, a neobankok (pl. Kakaobank, Revolut) 4-8%, a piacvezető neobankok (pl. Nubank, Paytm, Chime) 8% fölötti értéket érnek el. Ez persze egy nagyon ad hoc UX-érettségi mérőszám, de mégis jobb, mintha csak a UX-szakembereket számolnánk meg — hiszen itt nem a csapat mérete a lényeg, hanem hogy a tudás és a szemlélet mennyire hatja át a szervezetet.

Hogyan növelhető a UX-érettség?

A helyzet felismerése az első lépés, de önmagában kevés. A bankoknak a szlogenektől a konkrét tettek felé kell elmozdulniuk. Ehhez újra kell teremteni az egyensúlyt a felhasználó, a technológia és az üzleti szempontok között (a tervezés klasszikus triumvirátusa). A technológiai megvalósíthatóság és az üzleti célok mellett a felhasználói igényeknek és elvárásoknak is egyenrangú szerepet kell kapniuk. Rendszerszintű változás, nem kozmetikai javítás szükséges. A digitális transzformáció helyett felhasználóközpontú transzformáció a cél.

• Valós helyzetfelmérés: Őszinte és alapos diagnózisra van szükség – mérés, interjúk, akár Lego Serious Play segítségével. Fontos, hogy egy szervezetben általában nemcsak a vezetőket kell megkérdezni; ezt szélesebb körben kell végezni, és az interjúk vagy kérdőívek torzításait ki kell kompenzálni.
• Nemzetközi UX-tudás importálása: A helyi bankok jellemzően házon belül nevelik ki, esetleg más országokból vonnak be szakembereket. Ha be tudnák építeni nemzetközileg elismert – például norvég, amerikai vagy holland innovációs központokból származó – UX-sztárok tapasztalatait is, az kiegészíthetné a meglévő helyi szakértelmet erős és aktuális gyakorlati tudással.
• Tréningek, sztenderdek, csapatfejlesztés: Célzott képzésekkel (az egész szervezetnek), egységes sztenderdek bevezetésével és a csapatok megfelelő tudású szakemberekkel történő megerősítésével kell megalapozni a változást.
• UX-stratégia felsővezetői támogatással: A UX-stratégiának a legmagasabb vezetői szinteken kell támogatást élveznie. Ez nem feltétlenül jelenti, hogy a vezérigazgató mellett üljön egy UX-alelnök, és a fülébe súgdossa a UX fontosságát, de elengedhetetlen, hogy sokkal komolyabb szinteken jelenjenek meg a UX-szakemberek. Például egy nagybankban is legalább a vezetőség alatti harmadik szinten kellene egy ember, aki ezt képviseli – ilyenre azonban ma szinte sehol nincs példa.
• AI-integráció: Az új technológiák, mint a mesterséges intelligencia, tudatos integrálása a UX-folyamatokba.

Konklúzió: cselekedni most kell

Mi lesz, ha nem történik változás? Egyrészt a neobankok egymással is versenyeznek (például a Revolut megtámadta Kolumbiában a Nubankot, a Nubank pedig átment Mexikóba, hogy ott erősödjön meg, és Szaúd-Arábiában is terjeszkedik), ami azt jelenti, hogy a neobankok között is lesz vérfürdő. Aki pedig túlél, az még sokkal erősebb lesz. Ha a Nubanknak mondjuk majd lesz 500 millió, a Revolutnak meg 200 millió felhasználója, ezzel szemben egy kis helyi bank 8 millióval mit fog csinálni?

Emiatt elképzelhető, hogy egyrészt a gyengébb bankok olyan három-öt év múlva tömegével fognak becsődölni és elhullani, illetve az erősebbek meg elkezdenek összeolvadni. Ezzel az a probléma, hogy az ilyen összeolvadások rendkívül sok pénzbe kerülnek, lefagyasztanak minden innovációt, és addig persze a Revolut meg a többi szereplő még tovább terjeszkedik.

Ahhoz, hogy a hagyományos bankok túléljék a Revolut és más Fintech cégek által támasztott kihívást, az élmény terén kell versenyezniük. Ez pedig csak a UX érettség gyors és határozott növelésével lehetséges, bezárva a jelenlegi szakadékot. Fontos tudatosítani, hogy a magasabb UX érettségi szintre való eljutás nem egyik napról a másikra történik, ez egy többéves folyamat. Minden további késlekedés azt jelenti, hogy a bankok kifutnak az időből.