Hogyan lehet ugyanazt a digitális banki élményt felépíteni egy albán kisvárosban és egy üzbég nagyvárosban? A legutóbbi Ergomania Business Breakfasten arra kerestük a választ, hol húzódik a határ a központi skálázhatóság és a lokális testreszabás között – és miért nem a „nemzeti karakter” dönti el, hogy egy piac mennyire digitalizált.

Az OTP elmúlt két évtizedének talán legizgalmasabb fejezete nem itthon, hanem a határon túl íródik. Az üzleti reggeli vendége Balás Zoltán, az OTP Bank nemzetközi retail digitális csatornáinak vezetője volt. A szakember tizenegy évet töltött a CIB-nél, öt évet az Intesa nemzetközi központjában, az utóbbi kilenc évben pedig az OTP-nél felel egy olyan portfólióért, amelyben egy eurózónás, szabályozott piac és egy robbanásszerűen növekvő közép-ázsiai bank is megfér egymás mellett. A beszélgetést Dr. Rung András, az Ergomania alapító-ügyvezetője vezette.

Egy portfólió, tizenegy ország, három eltérő világ

Az OTP Csoport a közép- és kelet-európai régió egyik legdinamikusabban növekvő, vezető bankcsoportja, kiemelkedő jövedelmezőséggel, valamint stabil tőke- és likviditási pozícióval. A csoport közel 40 000 munkavállalóval, immár a KKE- és közép-ázsiai régió tizenegy országában nyújt univerzális pénzügyi szolgáltatásokat közel 17,5 millió ügyfél számára.

A közép- és kelet-európai bankszektor legaktívabb konszolidátoraként a csoport a 2000-es évek elejétől kezdve 25 bankot vásárolt fel és integrált sikeresen.

Az OTP Csoport központja Magyarországon található, tulajdonosi szerkezete diverzifikált és átlátható. A bankcsoport 1995 óta jegyzett a Budapesti Értéktőzsdén.

Az OTP Csoport a Forbes Global 2000 listáján a világ 400 legerősebb vállalata közé került.

Ez a méret lehetővé teszi, hogy a vezetőség klasszikus portfólióként tekintsen a hálózatra, ahol a piacok kockázatai és hozamai kiegyenlítik egymást. A telített eurózónás piacokon működő bankok stabilitását ellensúlyozza egy olyan, meredek növekedési pályán lévő ország, mint Üzbegisztán. A szakmai kihívás, hogyan kezelhető ennyire különböző piacok diverzitása egyetlen csoportszintű digitális és UX logika mentén.

Amit a számok elárulnak: 20-tól 88 százalékig a digitális érettség skáláján

Balás Zoltán konkrét adatokkal, a csoport digitális KPI-szettjéből világította meg a helyzetet. A mobilalkalmazás – ma már a legfontosabb ügyfélkapcsolati csatorna – funkcionális érettségét a BCG tanácsadócég benchmarkja alapján mérik: a nullától százig terjedő skála a funkciók meglétén túl azok minőségét és használhatóságát is értékeli.

Közép-Európa átlaga ezen a skálán jellemzően 35–37 pont, a Revolut egy tipikus installációja 50 pont felett van, míg az európai élmezőny – a kontinens top tíz bankja – a 75–80 pontos sávban tartózkodik. Az OTP saját leánybankjai 20 és 60 pont között szóródnak: a legkisebb piacokon, például Albániában vagy Montenegróban, ahol az ügyfeleknek még csak az alapfunkciókra van szükségük, 20 pont körül állnak, a fejlettebb orosz, ukrán és bolgár megoldások ezzel szemben elérik a 60 pontot is.

Mivel a benchmark nem értékeli túl a komplex ökoszisztéma-elemeket, fókuszált működéssel is a mezőny élére lehet kerülni.

A havi aktív felhasználók (MAU) aránya még tágabb képet ad: a lakossági oldalon 20 és 88 százalék, a kkv-szegmensben 30 és 90 százalék között mozog az aktivitás.

A szórás mögött a portfólió három markáns régiója húzódik. A digitális élmezőnyt a posztszovjet piacok – Oroszország, Ukrajna, Moldova és Üzbegisztán – adják: itt éles a verseny, korán indult a digitalizáció, és mivel a képzett IT- és designmunkaerő folyamatosan rotálódik a bankok között, a piaci képességek kiegyenlítettek. Az ügyfelek félelem nélkül fogadnak be minden új megoldást, így a 70–90 százalékos aktivitás könnyedén tartható. A középmezőnyt a fejlett közép-európai piacok – Magyarország, Szlovénia, Horvátország – jelentik, 65–70 százalékos aktivitással. A harmadik csoport a balkáni piacoké, ahol a cél sok esetben még nem a komplex applikáció eladása, hanem a legalapvetőbb edukáció: a készpénzzel szembeni bankkártya-használat ösztönzése. A digitális penetráció itt helyenként csupán 20–30 százalék.

Nem a néplélek, hanem a valós ügyféligény dönt

Bár csábító lenne a különbségeket valamiféle „nemzeti karakterrel” magyarázni, az adatok mást mutatnak. A digitalizáltság nem állandó adottság, hanem a piac pillanatnyi állapota, amely megfelelő termékfejlesztéssel folyamatosan formálható. A különbségek a specifikus ügyféligényekben és a lokális gazdasági környezetben gyökereznek. Közép-Európában például a megtakarítási termékeket nagyon értik és keresik az ügyfelek: egy jól felépített célkitűző funkcióval akár 30–35 százalékos használati arány is elérhető. A posztszovjet piacokon ez kevésbé működik; ott az ügyfeleket inkább a játékosítás és az azonnali jutalmazás mozgatja.

Ezek a kulturális finomságok még a látszólag hasonló piacokon is meglepetéseket okozhatnak a tervezőknek. Egy korábbi, az Ergomania és az OTP közös kutatása során például kiderült, hogy a horvát ügyfelek számos UX-kérdésben másként gondolkodnak, mint a magyarok – és ez még csak nem is a portfólió két szélső pontja, egy üzbég és egy szlovén ügyfél közötti távolság.

A húsz százalékos tanulság: amikor a „master copy” nem másolható

A diverzitás leküzdésére a bankcsoport is megpróbálta a legkézenfekvőbb megoldást: egy közös, csoportszintű digitális platformot. A kísérlet alapja egy úgynevezett master copy lett volna – egy referenciamegoldás, amely az akkor legjobbnak számító Backbase platformra épül, és némi felületi lokalizáció után minden közepes és nagy leánybank számára adaptálható. A projektet szándékosan két fejlett, egymáshoz közelinek hitt piacon, Szlovéniában és Bulgáriában indították el: a szlovén csapat a Backbase out-of-the-box képességeit feljavítva létrehozta az arany mintát, amelyet aztán átadtak a bolgár designereknek és product ownereknek.

Az eredmény azonban kijózanító volt: a mesterpéldánynak végül kevesebb mint húsz százalékát lehetett újrahasznosítani a bolgár piacon. Ennek három, a bankcsoport működésébe kódolt oka volt. Az első a szabadság ára: az OTP külföldi bankjai magas profitelvárással néznek szembe, cserébe viszont nagy döntési szabadságot élveznek. Ez teljesen eltér a szorosabban fogott, központilag vezérelt nyugat-európai bankcsoportok működésétől. A második ok az eltérő technológiai alapokban keresendő: a bankok között nincs két teljesen egyforma core banking rendszer, a háttérrendszerek, az adatszerkezetek és a helyi terméklogikák közötti különbségekre pedig nem lehet egyetlen, egységes frontend ügyfélutat ráhúzni anélkül, hogy az ne törne meg valahol. A harmadik, dizájnszempontból legfontosabb ok pedig az, hogy a lokális ügyfélelvárások és megszokások folyamatosan „beleszólnak” a központi szabványosításba.

Négy bankirányítási modell a piacon – és az OTP útja

A beszélgetés során Rung András négy elméleti modellt vázolt fel egy nemzetközi bankcsoport irányítására. A leglazább formációt a vizsgált OTP-modell képviseli: maximális helyi szabadság, kőkemény pénzügyi elvárások mellett. Ezt követi a Raiffeisen-típusú irányítás, amely strukturáltabb, de még mindig sok mozgásteret hagy, sőt, dedikáltan be is emel lokális innovációkat (például egy jól sikerült treasury applikációt) a központi vérkeringésbe. A harmadik az Erste-féle, szigorúan központosított modell, ahol a George platform keretrendszere meghatározza az irányokat. A skála másik végletét a Revolut vagy a Wise logikája adja: egyetlen, globális, monolitikus platform szinte észrevehetetlen lokalizációval, ahol a spanyol és a magyar verzió között például csupán az adóriportok letöltésében van érdemi különbség.

Balás Zoltán szerint az OTP lassan, de határozottan mozdul el a szinergiák kihasználása felé: egyre több csoportszintű képesség, ajánlott keretrendszer és kötelező megoldás születik. A legerősebb összetartó erő azonban jelenleg mégsem a hierarchikus utasítás, hanem a horizontális tudásmegosztás. Minden szakterületen fórumokat építettek ki, ahol a leánybankok rálátnak egymás problémáira és megoldásaira: van havi stratégiai digitális fórum, van videós értékesítési fórum, ahol két-két bank élesben „demózza” a saját végponttól végpontig tartó ügyfélútjait, és van egy 80–100 fős éves, belső digitális konferencia is. A siker kulcsa a közvetlen, bank-a-bankhoz (peer-to-peer) kapcsolat: ha a szakemberek megértik egymás kiindulási pontjait, a központ közbeiktatása nélkül is azonnal adaptálják a jó gyakorlatokat.

Hogyan irányíthatók ténylegesen a bankok a mindennapokban?

Az OTP modellje azért is egyedi a régióban, mert a magyar bank egyszerre működik hazai kereskedelmi szolgáltatóként és bankcsoporti központként (HQ): minden hazai divízióvezető a saját szakterületének külföldi fejlődéséért is felel, ami erős mátrixstruktúrát hoz létre. A már említett tudásmegosztáson túl a központnak két további eszköze van a leánybankokra: a tulajdonosi kontroll – a menedzsment teljesítményértékelésébe szigorúan beépített éves üzleti célok –, valamint a központból indított, jelentős erőforrásokkal megtámogatott kiemelt projektek.

Jelenleg a legnagyobb ilyen zászlóshajó-program a Retail Next, amelynek célja a digitális értékesítés ugrásszerű felfuttatása és a fiókhálózat hatékonyságának javítása a külföldi leánybankoknál. A módszertanhoz az OTP külső, validált tudásból is merít: a keretrendszert, a mérési struktúrákat és a digitális marketing alapjait például egy korábbi, a hazai banknál már sikerrel lefutott McKinsey-projekt tanulságaiból emelték át.

Egy design system, kilencvenkilenc százalékos kötelezettség

Van azonban egy terület, ahol az egységesítés majdnem teljes: az OTP saját design systemjének használata a külföldi bankok számára 99 százalékban kötelező. A közös Figma-könyvtár minden ország számára elérhető, a lokális csapatok pedig folyamatos UX-támogatást kapnak a budapesti központból. A legfontosabb erőforrás itt az átláthatóság: szinte minden bank összes ügyfélútja szabadon hozzáférhető a többiek számára inspiráció vagy direkt átemelés céljából, a dizájn review-k során pedig az országok UX-esei és termékvezetői folyamatosan validálják egymás munkáját.

Bár közös group szintű frontend platform a korábbi tapasztalatok miatt nincs, a részterületeken kihasználják a technológiai szinergiákat: egy résztulajdonú fejlesztőcég platformját három ország is használja, csoportszintű szerződések gyorsítják a PFM, a videós onboarding vagy a tranzakció-dúsítás bevezetését, a magyar kompetenciaközpont pedig a több országban bevált mérési sztenderdeket adja.

Paraguaytól a malacperselyig: neobanki leckék Dél-Amerikából

Az OTP érdeklődése egy új irányba is kiterjedt: a kisebbségi részesedésvásárlás felé a nemzetközi fintech szektorban. Ennek legizgalmasabb eredménye a paraguayi UENO digitális bank, amelyben az OTP 10 százalék alatti részesedést szerzett.

Az UENO tankönyvbe illő neobanki sikersztori. Tisztán digitális megoldásként indult, ma már azonban teljes banki licenccel rendelkezik, és egymillió olyan ügyfele van, aki náluk nyitotta meg élete első bankszámláját. A működési logikájuk kíméletlen, de hatékony: kizárólag olyan termékeket tartanak életben, amelyek rövid időn belül elérnek egy kritikus felhasználószámot; az ez alatti funkciókat azonnal kivezetik. A fizikai fiókélményt teljesen az edukációra és a közösségépítésre szabták: csomagküldéssel, ingyen kávéval és helyben, azonnal nyomtatott, névre szóló bankkártyával.

A legötletesebb UX- és service-design-húzásuk azonban a fiatal ügyfelek megtartására irányul. A gyerekkorban megnyitott megtakarítási számlán összegyűlt összeget 16 éves korban a bank egy fizikai malacperselybe helyezi, amelyet a fiatal a fiókvezetővel közösen, ünnepélyes keretek között tör fel – így „avatva” őt teljes jogú, felnőtt ügyféllé. Az OTP számára a pénzügyi megtérülésen túl a megszerzett tudás a legnagyobb hozadék: az UENO a térségben a Revoluttal és a hasonló amerikai neobankokkal versenyez, az itt szerzett, első kézből származó tapasztalatok pedig becsatornázhatók a tradicionális európai banki működésbe.

Hogyan tovább? Három kritikus tét a következő öt évre

Zárásként Balás Zoltán három olyan kihívást azonosított, amely a következő években meghatározza a digitális bankolás jövőjét.

Az első az ügyfélkapcsolati csatornák újrapozicionálása. A mobil és a fiókhálózat közötti harc lényegében eldőlt, a forgalom egyértelműen a mobilé, de a kérdés az marad, mi lesz a fiókok sorsa, ha az értékesítés 80 százaléka digitálisan zajlik. Észak-Európában már ma is léteznek teljesen készpénzmentes, kizárólag előre egyeztetett időpontban működő tanácsadói fiókok. A kérdés, hogy a közép-európai régió eljut-e erre a szintre, és közben hol találja meg a helyét a contact center, amelynek az edukáció mellett a kimenő értékesítésben is egyre nagyobb szerepe lesz.

A második kritikus pont a folyamatos felfedezés, vagyis a continuous discovery mélyebb integrációja: a felhasználókat sokkal korábban kell bevonni, hogy a customer experience ne csak utólagos finomhangolás legyen. Jelenleg a tíz külföldi leánybankból mindössze három alkalmazza következetesen ezt az iteratív módszertant, ahol a UX kutatás és a validáció a mindennapi döntéshozatal magját jelenti.

A harmadik, talán legnagyobb potenciállal rendelkező fókuszterület az adatelemzés és a precíz mérés, hiszen itt vannak a legnagyobb kiaknázatlan tartalékok a bankszektorban. Az OTP egyik leánybankja például a közelmúltban felépített egy olyan adatpiacot, ahová a mobilalkalmazás frontend kattintásai, a stabilitási mutatók, a demográfiai adatok, a termékhasználat és a teljes ügyfélérték is valós időben befut – a térség megengedőbb adatvédelmi szabályozása miatt ráadásul a kvalitatív kutatási adatokkal együtt. Ebből a sokrétű adathalmazból most kezdik kinyerni azokat a mintázatokat, amelyek a jövőben bármely digitális termékfejlesztés alapját jelenthetik.