Hogyan alakít át egy olajipari óriás egy elavult, passzív pontgyűjtő kártyát egy olyan digitális ökoszisztémává, amely 250 százalékkal növeli a nem üzemanyag jellegű eladásokat, és aktív tagjainak költését 30 százalékkal emeli? A MOL példája bemutatja, hogy egy hűségprogram messze több lehet egyszerű kedvezményrendszernél: egy tudatosan felépített, a felhasználói élményre és a gamifikációra fókuszáló platform, amely képes alapjaiban megváltoztatni a vásárlói szokásokat és valódi üzleti értéket teremteni. Ládi Tamással, a MOL Group design leadjével beszélgettünk a Multiponttól a MOL Move alkalmazásig vezető útról, a UX-kihívásokról és arról, hogyan vált a házon belül felépített tudás önálló üzletággá.

A kiindulópontot egy egyszerű, de erős analógia adja: a törzshely – hozott egy átélhető példát Drágus Ádám, az Ergomania business design tanácsadója, a beszélgetés házigazdája. Egy jó hűségprogram digitális megfelelője annak az érzésnek, amikor a pultos a nevünkön szólít, tudja, mit iszunk, és mindig van egy szabad asztalunk. Úgy érezzük, hogy értékelik a jelenlétünket. A MOL előtt álló kihívás az volt, hogyan lehet ezt a személyes, bizalmi légkört átültetni egy alapvetően személytelen, tranzakció-fókuszú közegbe, több millió ügyfél esetében, ahol a személyes találkozás fizikai képtelenség.

A stratégiai váltás kényszere: a Multipont korszak vége

A MOL korábbi hűségprogramja, a Multipont, a klasszikus „earn and burn” modellt követte, magyarázta Ládi Tamás. Ez a lineáris, passzív rendszer – ahol a vásárló 100 forintonként kap egy pontot, amit később levásárolhat – a vásárlói viselkedés aktív befolyásolására szinte teljesen alkalmatlan. Nem ösztönöz a kosárérték növelésére, és nem ad lehetőséget perszonalizált ajánlatokra. A modell egyetlen funkciót látott el: a vásárlók megtartását egy olyan piacon, ahol a termék (az üzemanyag) szinte teljesen homogén.

Ez a modell tökéletesen illeszkedett a régi MOL-képhez. Ahogy Ládi Tamás felidézte, a korábbi kutak rideg, kényelmetlen helyszínek voltak, ahol a cél a tankolás minél gyorsabb lebonyolítása volt. A gasztronómiai kínálat a háromszögszendvicsben merült ki, a mosdóhoz pedig egy hatalmas, zsebre tehetetlen kulcstartóval ellátott kulcsot kellett kérni. A Multipont program ezt a stratégiát szolgálta ki: a cél az ügyfél megtartása volt, de semmi több.

A piac és a felhasználói igények változása, valamint a MOL 2030-as stratégiája, amely részben az elektromobilitásra való átállás miatt már nem a „literekre, hanem a kilométerekre” fókuszál, stratégiaváltásra kényszerítette a céget. A Fresh Corner brand tíz évvel ezelőtti elindításával a MOL a kényelmi és gasztronómiai szolgáltatások felé fordult. Ezzel az új üzleti fókusszal a Multipont elavulttá vált; szükség volt egy olyan új mechanizmusra, amely már aktívan támogatja a nem üzemanyag jellegű termékek eladását, és a töltőállomáson eltöltött időt élménnyé teszi.

Új stratégia, új hűségprogram: a gamifikáció mint üzleti motor

A megoldást a MOL Move bevezetése jelentette, amely egy szintalapú (tier-based), gamifikált hűségprogram. A modell lényege, hogy a felhasználó a vásárlásaival gyűjtött pontokat már nem levásárolja, hanem azok a szinteken való előrehaladást szolgálják. A Green, Silver, Gold és VIP szintek egyre komolyabb kedvezményeket és exkluzív ajánlatokat oldanak fel. Ez a váltás a puszta jutalmazásról az élményalapú ösztönzésre helyezte a hangsúlyt. Ahogy Tamás fogalmazott, a felhasználónak már nem elég a kedvezmény, fontos az a dopaminfröccs, amit egy jutalom feloldása vagy egy játékos interakció kivált.

Ennek egyik legsikeresebb példája a MOL Move alkalmazásban található, kaparós sorsjegyet imitáló felület. Bár a játék látszólagos, és a felhasználók legtöbbször ugyanazt az ajándékot kapják – mivel a cég nem végezhet szerencsejátékot –, maga az interakció, a digitális kaparás élménye rendkívül magas aktivitást generál. A felhasználó úgy érzi, a hűségéért kapott egy személyes jutalmat, ami sokkal erősebb motivációt jelent, mint egy általános árcsökkentés.

A rendszer tudatosan a gasztrotermékek felé tereli a vásárlókat: egy kávéért jóval több pont jár, mint egy liter üzemanyagért, közvetlenül szolgálva ezzel az üzleti célt. A program sikerét a számok egyértelműen igazolják: a hűségprogramban résztvevő aktív tagok kosárértéke átlagosan 30 százalékkal magasabb, mint a nem regisztrált vásárlóké. A felsővezetés filozófiája szerint a MOL Move nem egy „spórolóprogram”, hanem a közösséghez tartozásról, a játékról és a fejlődésről szól, ezért egyelőre nem kommunikálják a megtakarított összeget, nehogy a fókuszt az élményről a puszta racionalitásra tereljék.

A központi UX-kihívás: egy komplex rendszer egyszerű kommunikációja

Egy szintalapú, játékosított, számos funkcióval (kihívások, matricagyűjtés, nyereményjátékok) teletűzdelt hűségprogram óhatatlanul komplex. A MOL Move legnagyobb és máig tartó UX-kihívása éppen ez: hogyan lehet egy összetett, társasjátékszerű rendszert egyszerűen és érthetően elmagyarázni a felhasználóknak. „Nagyon szeretik az emberek a bonyolult társasjátékokat, de amikor másfél óra, mire megtanulod a szabályokat, az sok embert eltántorít. Valahogy ebbe a hibába esnek bele ezek a komplex loyalty programok, hogy a vége az, hogy a felhasználó nem érti” – mutatott rá Ládi Tamás.

A megoldás kulcsa egyetlen központi UI-elem, az úgynevezett „tier-o-meter”. Ez a felület az, aminek egy pillantás alatt át kell adnia a program működését: hol tart a felhasználó, mi a következő cél, és mit kell tennie annak eléréséért. A tervezési folyamat során a csapat végigment a klasszikus hibákon – az első verzió egy versenyautó műszerfalára hasonlító, információval túlzsúfolt felület volt. A folyamatos iteráció és egyszerűsítés vezetett el a mostani megoldáshoz, amely a progresszív feltárás elvét alkalmazva mindig csak a legszükségesebb információkat kommunikálja.

A kihívás mélységét az adja, hogy a rendszer nem csupán egy lineáris pontgyűjtés. A felhasználóknak mérföldköveket kell elérniük, hogy egy szinten belül maradjanak, ami további kognitív terhelést jelent. A felületnek tehát egyszerre kell motiválnia, tájékoztatnia és vezetnie a felhasználót anélkül, hogy összezavarná. A tervezés során a csapatnak fel kellett ismernie, hogy a legtöbb felhasználót egy adott pillanatban csak egy dolog érdekli: „Mit kell tennem, hogy elérjem a következő jutalmat?” Éppen ezért a befektetett energia az apró, élményt adó részletekbe nem felesleges luxus, hanem stratégiai döntés. Az Újpest FC számára fejlesztett applikációjuk példája tökéletesen igazolja ezt. A stakeholderek eleinte csak a költségeket látták egy komplex animációban (ami egy hátrafelé ollózó focistával mutatja az elért szinteket), de a felhasználói visszajelzések bebizonyították, hogy ezek az érzelmi horgonyok ragadják meg leginkább a felhasználókat, és ezek teszik a terméket emlékezetessé és szerethetővé.

Felhalmozott tudásból üzletág

A MOL Move sikere és a belső UX-kihívások leküzdése nem a semmiből jött létre. A háttérben egy tudatos, hét-nyolc éve tartó szervezetépítési folyamat áll, amelynek központja a Digital Factory. Ez a mára 100 fősre nőtt belső innovációs központ eredetileg egy maroknyi lelkes kollégával indult, két céllal: a vállalati adatvagyon digitalizációjának kiterjesztése és az elavult Multipont hűségprogram megújítása. Előbbi a gyakorlatban azt jelentette, hogy a cég túllépett az Excel-táblákban küldözgetett riportokon, és egy központi adattárházat (data lake) hozott létre, amelyre adatalapú elemző és riporting képességeket épített.

Ennek az adatalapú transzformációnak az erejét tökéletesen illusztrálja a házon belül fejlesztett „hotdog planner”. A csapat a nap végén megmaradó, kidobásra ítélt virslik veszteségét vette célba: létrehoztak egy mesterségesintelligencia-alapú predikciós eszközt, amely a kút forgalmi adatai alapján minden napszakra pontosan megmondja, hány darab virslinek kell a sütőrácson lennie. Ezzel az optimalizációval a MOL elérte, hogy jellemzően inkább akkor legyen megvásárolható hot-dog, amikor az ügyfelek ennének, nem mellesleg 100 millió forintnyi ételt sikerült megmenteni a kidobástól. Ez a példa jól mutatja, hogy a Digital Factory nem csupán a hűségprogramokhoz, hanem a mély, adatalapú üzleti optimalizációhoz is komoly szakértelmet épített fel.

Ez a kettős képesség – a komplex, több országra kiterjedő hűségprogramok menedzselése és a kézzelfogható üzleti értéket teremtő adatalapú megoldások fejlesztése – vezetett a következő logikus lépéshez. A Digital Factory eljutott arra a pontra, hogy a külső partnerektől való teljes függőség helyett már házon belül, önállóan végezte a legbonyolultabb implementációs feladatokat is. Ez a felhalmozott tudás szinte organikusan teremtett egy új üzleti lehetőséget. Mivel a MOL Move mára Magyarország egyik legnagyobb hazai fejlesztésű hűségprogramja, más cégek kezdték el keresni a csapatot tanácsadásért.

A MOL felismerte, hogy a megszerzett tapasztalat önmagában is termékesíthető, így született meg a Loyalty as a Service üzletág. Ma már aktívan kínálnak hűségprogram-tervezési és -fejlesztési szolgáltatásokat külső partnereknek is, többek közt – de nem kizárólag – a sport és banki szektorokban. Az Újpest FC számára például egy teljesen más logikára épülő programot kellett létrehozni, ahol a siker mérőszáma nem a kosárérték, hanem a meccslátogatások száma – a cél a stadionok feltöltése. Ez a példa jól mutatja, hogy a csapat képes a saját üzleti modelljükön túl, más iparágak specifikus céljaira is adaptálni a megszerzett, évek alatt felépített tudást.

A digitális törzshely megteremtése

A MOL Move története több egyszerű sikersztorinál: egy komplett digitális transzformáció esettanulmánya, amelynek középpontjában a felhasználói élmény áll. A projekt tanulságai túlmutatnak a hűségprogramok világán, és minden digitális terméket fejlesztő szakember számára relevánsak.

A legfontosabb stratégiai felismerés a valódi, megkérdőjelezhetetlen értékajánlat megtalálásának kritikus szerepe. A hűségprogramok piacán óriási a zaj, ezért a sikerhez elengedhetetlen egy olyan horog, ami áttör ezen. A MOL Move esetében ez a látszólag prózai, mégis rendkívül hatékony funkció az ingyen mosdóhasználat. „Az ingyen WC a legerősebb akvizíciós eszközünk” – ismerte el Tamás. Ez a gondolat tökéletesen rávilágít, hogy a legkomplexebb gamifikációs rendszerek mellett is szükség van egy kikezdhetetlen, alapvető felhasználói igényt kielégítő, erős ajánlatra.

A jövő iránya egyértelműen a hiperperszonalizáció, ahol az AI-alapú eszközök segítenek egyre relevánsabb ajánlatokat nyújtani. Azonban a projekt legfontosabb visszatekintő tanulsága a folyamatokban rejlik. Ha most kezdenék újra, két dolgot csinálnának másképp: sokkal több felhasználói interjút építenének a tervezési folyamatba, és a mérési pontokat (eventeket) sokkal körültekintőbben terveznék meg. Ez a felismerés mutatja a szervezet érettségét: a siker nem tette elbizakodottá a csapatot, hanem rávilágít a folyamatos fejlődés szükségességére.

Visszakanyarodva a kiinduló analógiához, a törzshelyhez: a MOL Move sikere abban rejlik, hogy a technológia, az adatok és a design segítségével képes volt egy alapvetően személytelen kapcsolatot élménnyé alakítani. A felhasználó úgy érzi, a jelenlétét értékelik, és a hűségéért cserébe nemcsak kedvezményeket, hanem játékot, elismerést és apró, de fontos figyelmességeket kap. A végső soron ez a digitális törzshely megteremtése a célja és a sikere minden modern hűségprogramnak.