A digitális transzformáció egy olyan buzzword, amit már évek, sőt évtizedek óta hallunk (bár gyakran szinonimaként használva a digitalizációval), és számos jó és igen sok rossz példát is láthattunk a megvalósítására. Ma már azonban ez olyasmi, amit egyre kevésbé lehet halogatni, mégis nagyon sok kezdeményezés bukik el már szinte a kezdetektől. Bár ennek számos oka van (a vezetőség nem hisz benne igazán, a szervezet ellenáll, technológiai problémák, rossz változásmenedzsment), a UX is lényegi, bár gyakran figyelmen kívül hagyott szempont, pedig a sikeres átalakulás egyik kulcsa lehet.

„A digitális transzformáció már nem önkéntes választás a vállalatok számára, hanem az üzleti működés szükséges és elengedhetetlen előfeltétele — szögezi le ellentmondást nem tűrően Maja Durica és kutatótársainak tanulmánya. — A digitális átalakulás célja nem csupán az üzleti folyamatok átalakítása, hanem szervezeti változások létrehozása az információs, számítástechnikai, kommunikációs és kapcsolódási technológiák szinergiáján keresztül.“ Utóbbi, kissé akadémiai ízű mondat nagyon lényeges, hiszen a folyamatosan fejlődő technológia kétségtelenül pozitív hatással van az üzletre, de a digitális transzformáció átgondolt stratégia nélkül kudarchoz vezethet. Vagy a legjobb esetben is hatalmas költségekhez, többé-kevésbé eredmények nélkül.

Pedig a vállalatok elképesztő pénzeket költenek erre: az IDC kutatócég jelentése szerint 2027-re a digitális transzformációra (DX) fordított összeg elérheti a 4 billió (azaz négyezer-milliárd) dollárt. A pénzügyi szolgáltatási ágazat növekszik egyébként a leggyorsabban, ötéves CAGR-je (Compound Annual Growth Rate, azaz összetett éves növekedési ráta, ami egy befektetés megtérülését méri adott időszak, itt például 5 év alatt) 20,5%. A leginkább fejlődő területek az ijesztő nevű „robotizált folyamatautomatizáláson alapuló követeléskezelés“, a valós idejű pénzügyi tanácsadás és a „digitális banki élmény“. Ezekben mind van valami közös: rendkívül adatigényesek, és nagymértékben támaszkodnak a mesterséges intelligenciára, illetve az adat- és elemzési technológiákra.

Utóbbi szempontra hívja fel a figyelmet Jun Wu is a tanulmányában az MIT Digital Business Center és a McKinsey & Company kutatásásra hivatkozva. Ez kimutatta, hogy minél magasabb az adatvezérelt döntéshozatal mértéke egy vállalkozásban, annál jobbak az eredményeik. “Az adatvezérelt döntéshozatalt alkalmazó vállalatok felső egyharmada 5%-kal magasabb átlagos termelékenységgel és 6%-kal magasabb haszonkulccsal rendelkezett versenytársaiknál” – írja a tanulmány.

Ezzel együtt a próbálkozások 70 százaléka elbukik, mondja Brian Harkin, a téma elismert szakértője. A szakember szerint a cégek által bevezetni kívánt stratégiák túl ambiciózusak és túl széleskörűek, és rossz tervezésük és struktúrájuk megakadályozza a digitális transzformáció sikerét.

A digitális transzformáció nem egyenlő a digitalizációval

Tegyük először tisztába, mi is az a digitális transzformáció (bár meg kell jegyezni, hogy az akadémiai világban is viták tárgya a pontos definíció). Ezt a meglehetősen tág kifejezést sokszor a „digitalizáció” szinonimájaként használják, ami egyúttal mutatja azt is, mennyire nincsenek tisztázva a fogalmak. A digitalizálás régebben egyszerűen az analóg anyagok digitális formába való átalakítását jelentette, hogy könnyebben, hatékonyabban lehessen tárolni az információt. Például a dokumentumok beszkennelését, kép-, hang- és videóanyagok digitalizálását.

Ma már azért jóval több mindent értünk a fogalom alatt, nagy általánosságban a digitális alkalmazások beillesztését a meglévő üzleti, gyártási, működési folyamatokba. Tipikus példa erre az olyan rendszerek bevezetése, mint az ügyfélkapcsolat-kezelés (CRM) vagy automatizált workflow-k és hasonlók. Vagy egy hétköznapi életből vett példa: amikor egy app-pal indítunk parkolást vagy csekkolunk be a hotelbe. De azok az egyébként sokszor bonyolult fejlesztések is ide tartoznak, bár már egy magasabb szinten, mint amikor a szervezet különböző részlegein használt szoftvereket egyetlen közös platformra hozzák.

A digitális szervezetté válás, azaz a definíció szerinti digitális transzformáció azonban több lépéssel továbbmegy. Ez teljes stratégiai átalakulás az üzleti modellben, stratégiában, szervezeti kultúrában ugyanúgy, mint akár maguknak a termékeknek a területén.

Akinek sikerült… – esettanulmányok

A legtöbbeknek valószínűleg a Netflix ugrik be, mint példa a sikeres digitális transzformációra. A cég DVD-küldő szolgáltatásként indult, de időben felismerték a streamingben rejlő lehetőségeket, és jó ritmusban mozdultak a saját tartalmak gyártására. És persze arra, hogy a Covid alatt mindenki otthon ült, több millió előfizetőt gyűjtve így egyetlen év alatt. A Netflix emellett folyamatosan figyeli a felhasználói szokásokat és adatokat, és ezek alapján alakítja a kínálatát és a felhasználói felületet.

Az Amazon egy másik gyakran felmerülő példa: a hőskorban csupán egy online könyvesbolt volt a sok közül, de gyorsan rájöttek, mekkora lehetőségek vannak az internetes kereskedésben. Sőt úgy általában az internetben, a digitális innovációban (olyannyira hittek ebben, hogy a dotcom-lufi kipukkanásakor is kitartottak, pedig addig semmi nyereségük sem volt. Sőt azóta is kiugróan sokat költenek kutatásra még annak árán is, ha ez a profit kárára megy). Mostanra az Amazon már egy óriási konglomerátum: logisztikai cég, felhőszolgáltató, és övék a DX egyik legplasztikusabb példája: a Kindle, ami a könyveket, hangoskönyveket, magát a digitális eszközt, internetes szolgáltatást egyesít egyetlen kézzelfogható helyen. Az Amazon sikerének egyik kulcsa a felhasználóbarát felület és a személyre szabott ajánlások, amelyek az adatokon alapuló UX-tervezés eredményei.

Illetve a LEGO — ki gondolná, hogy éppen egy kis műanyag biszbaszokat gyártó cég az egyik legjobb példa a sikeres DX-re? A LEGO a 2000-res évek elején elég nagy bajban volt, a gyerekek inkább videojátékokkal akartak játszani, sőt a kis műanyag biszbaszokra vonatkozó szabadalmuk is lejárt, így végtelen mennyiségű utánzat jelent meg a piacon. A cég a DX-ben látta a megoldást: egyetlen rendszerbe integrálták a logisztikát, az értékesítést, a gyártást és az IT-t, fejlesztették az online jelenlétüket. És ami a legjobb példa: a programozható LEGO robotok mellett kihoztak AR-t használó szetteket és persze videojátékokat is. A LEGO a felhasználói visszajelzések alapján fejlesztette az AR-t és a videojátékokat, valamint az online közösségi felületeit is, folyamatosan bevonva a közönséget.

És persze megemlíthetjük a Teslát is, bár neki magának nem kellett átesnie az átalakuláson, hiszen eleve „digitálisan“ indult. Az elektromos hajtásra, a szoftverközpontúságra és az önvezető technológiára építő Tesla egyértelműen a DX élharcosa magában az autóiparban. Az „over-the-air“ frissítések, az Autopilot rendszer és a direkt (részben online) értékesítés mind olyasmi, amiben úttörők. A vállalat hatalmas mennyiségű adatot gyűjt az autóiról, így fejleszti magukat a járműveket, a szolgáltatásokat és persze az önvezető rendszert.

…és aki elterült – esettanulmányok

Az a Nokia, aminek a neve egykor szinte egyet jelentett a mobiltelefonnal (és egyik modellje, a 3310-es a mai napig mémalapanyag az elpusztíthatatlansága miatt), és ami egyébként korábban nagy üzleti mozgékonyságról tett tanúbizonyságot, hiszen a papírgyárait és gumicsizma-üzemeit gond nélkül lecserélte mobilfejlesztésre, egyszerűen túl lomha volt, és nem tudott változtatni, amikor a világ beleszeretett az okostelefonokba. A helyzet nem felismerése és a csigalassú innováció lehetővé tette a versenytársak, akkoriban még főleg az Apple és a Samsung számára, hogy letarolják a piacot.

Vagy ott a Kodak, ami annak ellenére, hogy ők készítették el az egyik első digitális fényképezőgépet, sokáig elsősorban az analóg filmes üzletágában hitt, és még az ezredforduló környékén is alaposan alábecsülte a digitális fényképezés gyors terjedését. (E sorok írója hasonló területen dolgozott, és mai napig emlékezetesek — és, valljuk be, eléggé röhejesek — azok az érvek, amelyek szerint a digitális fotó sosem lesz olyan jó, mint az analóg, hiszen pixelekből áll.) Ez a Kodaknál komoly stratégiai hiba volt, és bár a 2000-es években erőteljesen próbáltak ráfordulni a digitiális fotózásra, a rossz ritmusérzék végül csődhöz vezetett.

Az amerikai óriásáruházlánc, a Target hatalmas ambíciókkal készült a kanadai terjeszkedésre, ami látványos és hírhedt kudarcba fulladt, mivel elsiették a dolgokat, és nem készítették fel az informatikai és logisztikai rendszereiket megfelelően a kanadai viszonyokra. Ez aztán készlethiányokhoz vezetett, és rövidesen a cégnek be kellett zárnia a nagy csinnadrattával megnyitott több mint 120 üzletét.

A digitális transzformáció buktatói: felhasználók kihagyása, legacy rendszerek és silók

Bár nyilván az összes negatív példában szerepet játszott sok tényező, mégis, a felhasználói igények hibás felmérése és a belső működés — szervezeti és technológiai — problémái mindegyikben közösek. És éppen ez az, ahol a tág értelemben vett UX nagyon sokat hozzá tud tenni a sikeres digitális átalakuláshoz.

Ezek a tényezők, kihívások néhány jól azonosítható területen jelentkeznek, például:

• A felhasználók — sokszor gyorsan változó — igényeinek fel nem mérése.
• Ellenállás a változásnak, vagy a másik oldalról megfogalmazva: hiányzó stratégia és változásmenedzsment. Azok a szervezetek, ahol régi rendszerekkel, sőt akár még kézi folyamatokkal dolgoznak, kulturálisan is ellenállhatnak a változásnak: „mindig is így csináltuk“. Megjelenhetnek azok a félelmek, hogy a számítógép elveszi a munkámat, ami miatt csöndben, vagy nem annyira csöndben a szervezet ellentarthat a folyamatnak.
• Hasonló jellegű probléma, hogy sok szervezet struktúrája silókra oszlik, azaz különálló részlegekre, csoportokra, akik izoláltan dolgoznak, hiányzik a kommunikáció és az együttműködés, és ez rossz erőforrás-elosztáshoz, ellentétekhez, szétforgácsolódáshoz vezet.
• A régi vagy legacy rendszerek használata komolyan hátráltathatja az átalakulást, ahogy általánosságban az informatikai tudás hiánya. A KPMG egy felmérésében a vállalatok 54%-a mondta azt, hogy a technikailag képzett munkaerő hiánya akadályozza a transzformációt.
• A digitális transzformáció nyilván nem olcsó mulatság. Egy rosszul megtervezett projekt szépen lassan azzal járhat, hogy folyamatosan változik a scope, új projektek jönnek be, változik a büdzsé, és az egész kezd kicsúszni a kézből. Éppen ezért fontos, hogy pontosan legyenek előre meghatározva a célok, és legyen meghatározva a ROI. Még akkor is, ha éppen ez a DX esetén nem annyira könnyű, hiszen az eredmények nem feltétlenül látszanak azonnal, vagy válthatók át a negyedév végére egy sorrá a pénzügyi jelentésben. A ROI sokszor nem is csak pénzügyi téren jelentkezik, hanem az ügyfélélményben, a munkatársak termelékenységében vagy általánosságban az üzleti „mozgékonyságban“.
• Végül meg kell említeni a biztonsággal kapcsolatos fenntartásokat is, különösen azokban az iparágakban, ahol sok érzékeny adattal dolgoznak (pénzügyi cégek, egészségügyi cégek stb.). Mivel a legtöbb DX-projektben szerepel az adatok, vagy legalább az adatok egy részének a felhőbe költöztetése, a cég adatainak egyetlen integrált rendszerbe vezetése, felmerülhetnek ezzel kapcsolatban ellenérzések.

Hol segít a UX a digitális transzformációban?

A fentiekből is látszik, hogy a UX-es szemlélet mennyi ponton tud hozzátenni a projekthez. Mindenekelőtt a felhasználói igények és problémák pontos felmérésében, megértésében és természetesen digitális megoldásokká való lefordításában. Olyan, felhasználóközpontú termékek létrehozásában, amik könnyen használhatók, intuitívak. A másik oldalon, szervezeten belül is segít abban, hogy figyelembe veszi a különböző stakeholderek üzleti és szervezeti szempontjait. A UX-dizájnerek úgymond a felhasználók „szószólóiként“ tudnak fellépni a folyamatban — és nemcsak „kifelé“, az ügyfelek szempontjait figyelembe véve, de „befelé“ is, hiszen nagyon fontos, hogy a belső rendszerek, folyamatok is minél gördülékenyebbek, használhatóbbak legyenek.

A UX tehát a sokféleképpen járul hozzá a digitális transzformáció sikeréhez:

• Felhasználói igények felmérése: A UX designerek interjúk, kérdőívek, használhatósági tesztek és más kutatási módszerek segítségével derítik fel a valós felhasználói igényeket, fájdalmas pontokat és elvárásokat. Ezek alapján tervezik meg a digitális megoldásokat, biztosítva, hogy azok valóban megoldják a konkrét problémákat.
• A változásnak való ellenállás kezelése: A UX designerek workshopok, prototípus-tesztelések és iteratív tervezési folyamatok révén bevonhatják a munkatársakat a folyamatba, és segíthetnek megérteni és elfogadni az új rendszereket. A korai bevonás csökkenti a félelmeket és növeli az elköteleződést.
• Silók lebontása: A UX designerek a különböző részlegek közötti kommunikációt és együttműködést segítik elő közös workshopok, design sprintek és más együttműködések szervezésével. A közös célok és a felhasználói szempontok hangsúlyozása jobban összehozhatja a csapatokat.
• Legacy rendszerek modernizálása: A UX designerek segítenek felmérni a régi rendszerek használhatóságát, azonosítani a problémás területeket, és javaslatokat tesznek a modernizációra, figyelembe véve a felhasználói igényeket és a technológiai lehetőségeket.
• ROI maximalizálása: A UX design a felhasználói élmény javításával hozzájárul az ügyfél-elégedettség növeléséhez, a lemorzsolódás csökkentéséhez, a hatékonyság javításához, így végső soron a bevételek növeléséhez.

A jó UX segít abban, hogy az esetleges új workflow-k intuitívak és felhasználóbarátak legyenek. Segít azonosítani a bizonytalanságokat, akadályokat, a redundanciát, és úgy általában tisztítani a képet. Összességében gyorsabbá és önjáróbbakká teheti az üzleti folyamatokat, illetve „jövőállóbbá“ is. Értve ezalatt, hogy biztosítja, hogy a digitális megoldások a későbbiekben igazíthatók legyenek az esetleg változó felhasználói igények alapján, és tudják követni a technikai fejlődést is. Ebben a mentális modellek kutatása, alkalmazása hatalmas előny lehet, hiszen ezek a felhasználók valós gondolkodását tárják fel, megmutathatják a létező igényeket és az esetleges korábbi, haszontalan funkciókat.

A digitális transzformáció — bár jó lenne ezt gondolni — nem egy fix végcél, sokkal inkább egy új működési modell vagy perspektíva. Ahogy egy filmbéli kungfumester mondaná, hosszú fehér szakállát bölcsen simogatva: „az út a fontos, nem a cél“. És ezen az úton folyamatos innovációra és felhasználó-központúságra van szükség, valamint a digitális világ mély és egyre mélyebb megértésére. És ha megfelelő hangsúlyt adunk mindebben a UX-nek, akkor sokkal gyorsabban és kevesebb botladozással haladhatunk rajta.