A felhasználói élmény (UX) stratégiai szintre emelése, vagyis a UX-érettség ma már megkerülhetetlen üzleti tényező. Ennek a képességnek az elérése és fejlesztése állt a Product Design Talks legutóbbi rendezvényének fókuszában. Az est programja a téma elméleti megalapozásával indult, majd a vállalati gyakorlat kapta a főszerepet. A panelt alkotó szakértők – Alina Agurida, Head of CX & Design, Raiffeisen Bank International, Kanizsai Krisztina, Senior Design Manager, IBM Cloud és Klein Péter, Design Strategist & Leadership Advisor – a stratégiaépítés mindennapi kihívairól, a mérés dilemmáiról és a vállalati kultúra formálásának feladatáról beszélgettek.

Az estét Dr. Rung András, az Ergomania alapító-vezérigazgatójának előadása nyitotta, amely a UX-érettség fogalmát és üzleti jelentőségét helyezte kontextusba. Az előadás kiindulópontja az a szemléletváltás volt, amely a fókuszt az egyedi termékek minőségéről és az egyéni sikerekről a teljes szervezet képességeire helyezi át. Ennek célja a megismételhető és skálázható eredmények elérése, ahol az üzleti döntések nem feltételezéseken, hasraütésszerűen vagy a versenytársak másolása alapján születnek, hanem erősen támaszkodnak a felhasználói kutatásokból nyert adatokra.

Az előadás üzleti adatokkal támasztotta alá az érettség fontosságát, hivatkozva többek között a McKinsey tanulmányára, amely 300 vállalatot követett öt éven keresztül, és kimutatta, hogy a design-érett cégek magasabb bevételt és részvényesi hozamot érnek el. Az érettség olyan kritikus mutatókat javít, mint a konverzió vagy a megtartás, de ami még fontosabb, a szervezet egészére ható metrikákat is, mint a time-to-market, vagyis az új termékek piacra jutási ideje.

A fejlődési út térképeként a Nielsen Norman Group hatfokozatú modellje szolgált, amely a kezdeti szintektől – ahol a UX hiányzik vagy csak elszigetelten jelenik meg, és a hamis elégedettség jelenti a legnagyobb veszélyt – vezet el a leggyakoribb állapoton át az aspirációs szintekig. A legtöbb cég a középső fázisban található, ahol a már létező UX-csapat működése a kaotikusból strukturálttá válik, de a szilárd folyamatok mellett is hiányzik még az átfogó stratégia és a támogató kultúra, a vezetés pedig hajlamos azt hinni, hogy a probléma megoldódott. Ezzel szemben a legmagasabb szinteken a felhasználói kutatás már nemcsak befolyásolja (5. szint), hanem egyenesen vezérli (6. szint) az üzleti döntéseket. Az utolsó két szint közötti különbséget egy analógia érzékelteti: míg az 5. szint egy kiváló, de nem hibátlan ötcsillagos szálloda, addig a 6. a makulátlan, de rendkívül nehezen fenntartható tökéletességet jelenti.

Az előadás kitért az érettség felmérésének módszereire is, mint a kérdőívek, a mélyinterjúk az érintettekkel, a létező anyagok elemzése – például egy design system valós állapotának felmérése –, a Lego Serious Play workshopok, valamint az etnográfiai kutatás, ahol a megfigyelés a szervezet belső működésére irányul. A legfontosabb üzenet az volt, hogy a számos dimenzió (stratégia, eszközök, irányítás, csapat) közül a szervezeti kultúra a legmeghatározóbb. Egy erős, felhasználóközpontú kultúra képes magával húzni a többi területet, míg egy gyenge kultúra a legjobb eszközöket és a legtehetségesebb csapatot is alááshatja.

UX-érettség a gyakorlatban: a vállalati valóság

Az előadást követően a hangsúly a vállalati gyakorlatra helyeződött. Alina Agurida, Kanizsai Krisztina, és Klein Péter párbeszéde a stratégiaépítés mindennapi küzdelmeibe, a mérés dilemmáiba és a vállalati kultúra formálásába engedett betekintést. A panelbeszélgetés azzal a kérdéssel indult, hogy a résztvevők a mindennapi munkájuk során mit is értenek pontosan design-érettség alatt. A válaszok azonnal megmutatták, hogy a koncepció a gyakorlatban jóval árnyaltabb, mint egy egyszerű definíció, és értelmezése nagyban függ a szervezeti kontextustól.

Kanizsai Krisztina egy processz-központú, a nagyvállalati működés logikáját tükröző definíciót adott. Számára az érettség arról szól, hogy egy adott szakterület vagy diszciplína működése „megismételhető és stratégiailag menedzselt”. Ezzel a megközelítéssel a hangsúlyt az intézményesített, skálázható és kiszámítható minőségre helyezte. Kifejtette, hogy ez nem csupán a design csapat belső működését jelenti, hanem azt is, hogy „a felhasználóközpontú tervezés mennyire mélyen ágyazódik be a szervezet folyamataiba, a köztudatba és a végrehajtásba”. Az ő értelmezésében tehát az érettség egyik legfontosabb mércéje, hogy a design mennyire vált a szervezet egészének szerves részévé, nem pedig egy elszigetelt, szolgáltató funkcióvá.

Alina Agurida a nézőpontot egy gyakorlatiasabb keretbe helyezte. Úgy fogalmazott, az érettség általánosságban „egy jelzés, hogy elértél egy bizonyos szintet abban, hogy valamit jól csinálsz”, és ez egyfajta természetes evolúciós folyamat eredménye. A UX-érettséget két, egymást kiegészítő részre bontotta. Az egyik a kézzelfogható eredmény: „Képes vagy-e valami értékeset, valami jót szállítani? Egy egyszerűen jó szolgáltatást, egy egyszerűen jó terméket.” A másik pedig a végrehajtási folyamat minősége: „Hogyan hajtod végre a folyamatot?” Ebbe beletartozik a termelékenység és a csapat képességeinek szintje is. Hangsúlyozta, hogy a design-érettség azért is vált ennyire fontossá, mert a design maga, mint iparág, még mindig viszonylag új. „Nem számít, hogyan nézzük, a minket körülvevő rossz szolgáltatások, rossz tárgyak és rossz dolgok száma azt mutatja, hogy ez egy olyan terület, ami rengeteg erőfeszítést igényel a jövőben” – tette hozzá.

Klein Péter független tanácsadóként egyfajta külső, absztraktabb nézőpontot hozott a beszélgetésbe. Szerinte az érettség maga egy absztrakció, egy mentális térkép, amely segít a csapatoknak és a vezetőknek beszélni a fejlődésről. Kiemelte, hogy ez egy soha véget nem érő, „inkrementális evolúció”: ami egy adott projektben ma érettnek számít, az egy másik kontextusban vagy egy év múlva már nem biztos, hogy az lesz. „Folyamatosan nyitva kell tartanunk a szemünket” – figyelmeztetett. A legfontosabb gondolata azonban az volt, hogy a UX-érettséget nem lehet elszigetelten kezelni. „Ez nem csak design-érettség, hanem üzleti érettség is, mert a kettő kéz a kézben jár egymással”.

A változás iránya: vezetői döntés vagy alulról jövő forradalom?

A beszélgetés egyik központi témája a változás elindításának módja volt. A panel résztvevői abban egyetértettek, hogy a két irány, a felülről jövő (top-down) és az alulról építkező (bottom-up), elválaszthatatlan egymástól, és sikerre csak a kettő együttes megléte esetén van esély. A vita a részletekben rejlett, abban, hogy a különböző szervezeti kultúrákban melyiknek mi a szerepe és a realitása.

Alina Agurida a nagyvállalati, különösen a banki környezet realitásaira hívta fel a figyelmet, ahol egy tisztán alulról építkező mozgalom sikerére kevés esélyt látott. „Őszintén kérdezem, mert én még nem láttam ilyet. Nem ismerek egyetlen sikeres, alulról jövő forradalmat sem a design területén. Nagyon, nagyon nehéz” – mondta. Kifejtette, hogy a nagy, sikeres digitális termékek (mint a Monzo vagy a Revolut) esetében a vezetők vagy alapítók maguk is mély design-szemlélettel rendelkeztek, így a támogatás a legmagasabb szintről érkezett. A legtöbb tradicionális cégnél azonban ez nem így van. „Nagyvállalatoknál, mint a bankok, nem fognak kinevezni egy C-szintű vezetőt, aki a designért felelős” – tette hozzá, rávilágítva a strukturális akadályokra.

A tapasztalatai szerint a design gyakran nem is a klasszikus „alulról” vagy „felülről” tengelyen, hanem egyfajta „köztes” zónából indulva tud megerősödni. Sokszor a már meglévő, ügyfélélménnyel (Customer Experience) foglalkozó osztályokból nő ki – bár hozzátette, ezek a CX-részlegek sokszor „csak elemzőkből állnak, akik adatokat elemeznek az ügyfelekről, de valójában nem tesznek semmit az ügyfelekért”. Éppen ezért egy proaktív, design-szemléletű vezetőnek itt van lehetősége: egy ilyen passzív, elemző funkciót átalakíthat egy aktív, tervező és alkotó erővé, amely már képes kritikus tömeget képezni a szervezeten belül. Saját karrierjéből is hozott egy konkrét példát: amikor megpályázta a Head of CX pozíciót, ragaszkodott hozzá, hogy a terület nevének „CX and Design”-nak kell lennie, ezzel azonnal hivatalos, vezetői szintű láthatóságot teremtve a designnak.

A beszélgetés másik szála az egyéni felelősség és a személyes fejlődés szerepét emelte ki az alulról építkezésben. Kanizsai Krisztina hangsúlyozta, hogy a felsővezetői támogatás megléte sem teszi feleslegessé a mindennapi harcokat. Szerinte az alulról jövő mozgalom nem egy arctalan tömeg, hanem egyének összessége, akiknek a személyes szakmai fejlődése (a junior szinttől a seniorig) adja a hitelességet és a súlyt a kezdeményezéseiknek. A kudarcok a tanulási folyamat részei, amelyek nélkül a későbbi, magasabb szintű érdekérvényesítés sem lenne lehetséges. A kultúrát tehát a mindennapi interakciókban, a közös munka során, ezek az egyéni utak és küzdelmek formálják élettel telivé.

KPI-ok, mérés és a design értékének bizonyítása

A beszélgetés egyik legpragmatikusabb szakasza a mérés témakörét járta körül. Hogyan lehet objektíven, számokkal alátámasztani a fejlődést és bizonyítani a UX értékét a szervezet többi része felé? A két nagyvállalati képviselő gyakorlata két, egymástól markánsan eltérő, mégis a maga kontextusában sikeres stratégiát mutatott be.

Kanizsai Krisztina egy strukturált modellt vázolt fel az IBM gyakorlatából. A „focus program” keretében egy belső, de a terméken nem dolgozó, független designerekből álló testület félévente formális auditnak veti alá a stratégiai fontosságú termékeket. A „user experience review” során öt konkrét szempontot vizsgálnak (felfedezhetőség és első lépések, tartalom, vizuális design, használhatóság, és technikai termékeknél a parancssori interfész). Az audit eredménye egy konkrét pontszám és egy értékelés, amely a termék egyik hivatalos, negyedéves KPI-jává válik. „Minden évben egy magasabb szintet célzunk meg a megállapítások alapján” – tette hozzá Krisztina, jelezve, hogy a rendszer a folyamatos, iteratív fejlődést szolgálja, és a pontszámot a teljes termékmenedzsment és a felsővezetés is nyomon követi.

Ez a formális audit azonban csak egy része egy nagyobb mérési ökoszisztémának. Krisztina elmondta, hogy a review mellett természetesen használnak standard iparági metrikákat is, mint az ügyfélelégedettség (CSAT), az NPS (Net Promoter Score), valamint olyan specifikusabb mutatókat, mint a feladat elvégzéséhez szükséges idő (time on task) és a sikerességig eltelt idő (time to success). A szervezeti szintű érettséget olyan kezdeményezésekkel mérik és fejlesztik, mint a kötelező Enterprise Design Thinking tréningek, amelyek a design-gondolkodás alapelveit ültetik el a teljes szervezetben.

Alina a Raiffeisen Bank pénzügyi kultúrájából egy teljesen más, az üzleti hatáshoz való közvetlen kapcsolódásra épülő filozófiát mutatott be. „Nem vagyok nagy rajongója a KPI-oknak. Egy olyan világban, ahol bankárokkal vagy körülvéve, akik a számok mesterei, nagyon nehéz új, absztrakt metrikákat bevezetni” – magyarázta. Az ő stratégiája az, hogy a design értékét nem önálló UX-metrikákkal próbálja bizonyítani, hanem azokkal a kemény üzleti mutatókkal, amelyeket a menedzsment már most is ért és használ. Kiemelte azonban, hogy ez nem csupán az eladások növelését jelenti. „Sokszor a design nagyon piszkos, csúnya ügyfélproblémákat old meg” – mondta, és egy konkrét példával illusztrálta: egy csapat kifejlesztette a kártya letiltását az applikációban, de a feloldásához az ügyfélnek be kellett mennie a fiókba. Egy ilyen probléma megoldásának hatása mérhető például a fióki terheltség vagy a call center hívások számának csökkenésében – ezek pedig olyan KPI-ok, amelyek pénzügyileg is értelmezhetők.

Alina azt is hozzátette, hogy a design értékének bizonyítása nem csak a pozitív eredmények kommunikálásáról szól. A design gyakran a meglévő, rosszul működő folyamatok javításával teremt értéket, ami nem mindig látványos, de üzletileg kritikus fontosságú. Bár hozzátette, hogy vannak olyan processz-alapú metrikák, amelyeket szívesen látna, még ha nehéz is őket bevezetni. Ilyen lenne például annak mérése, hogy „hány olyan ügyfélút került élesítésre, amelyen volt használhatósági tesztelés?”. Ez a gondolat rávilágított, hogy a pragmatizmus nem a megfelelő UX-folyamatok elvetését jelenti, hanem egy tudatos stratégiai döntést arról, hogy egy adott szervezeti kultúrában milyen nyelven lehet a leghatékonyabban érvelni a design értéke mellett.

A csapat ökoszisztémája és új technológiák

A beszélgetés kitért a design csapat belső működésére és a szervezetben betöltött szerepére is. Alina hangsúlyozta, hogy a specializáció – például dedikált UX-írók vagy kutatók alkalmazása – kéz a kézben jár az érettséggel. Ugyanakkor Krisztina a nagyvállalati realitásokra emlékeztetett: a létszámstop és a korlátos erőforrások világában gyakran nem a dedikált szerepkörök, hanem a szemléletmód megléte a fontos. Az érettség jele az is, ha a csapaton belül van valaki, aki felelősséget érez a szövegezés minőségéért vagy a kutatásokért, még ha nincs is ilyen titulus a névjegykártyáján. Klein Péter egy négy archetípusból álló modellt említett (vezető, művész, szolga, tudásmester) a csapatok belső dinamikájának leírására.

Az eszközök, különösen a központi design system, a specializált tudás skálázásának kulcsaként jelentek meg. Alina példája szerint egy jól kidolgozott design system tokeneken, komponenseken és illusztrációkon keresztül tucatnyi másik csapat munkájának minőségét emeli meg, miközben skálázhatóságot és termelékenységet hoz.

Az AI kapcsán a szakértők a puszta eszközhasználaton túlmutató stratégiai kihívásokról beszéltek. Szó esett a Copilot és Figma AI vállalati bevezetéséről, de a hangsúly a mesterséges intelligenciára való tervezés (design for AI) képességének fejlesztésére helyeződött. Krisztina megemlítette, hogy ez náluk egy stratégiai képesség, amibe invesztálnak. Alina pedig olyan kutatási eredményeket osztott meg, amelyek szerint a chatbotok korai, negatív tapasztalatai után az ügyfelek az új generációs AI-ban már nem egy egyszerű automatizációs eszközt, hanem egyfajta szupererőt látnak: védelmet a csalásokkal szemben, proaktív pénzügyi tanácsadást és mélyebb eligazítást.

A szakértől egyetértettek abban, hogy a UX-érettség fejlesztése nem egy lineáris folyamat, hanem a vállalati kontextushoz való folyamatos alkalmazkodást, belső szövetségek építését és a design értékének hatékony kommunikációját igényli. A végső útravaló egyértelmű: az út a megértéssel kezdődik, a közös alkotásban folytatódik, és soha nem ér véget.