Sokat emlegetjük elméletben a digitális transzformációt, de hogyan néz ki ez a folyamat a gyakorlatban, egy olyan szervezetben, amely nemcsak a piac kihívásaival, hanem egy hatalmas, három bankot egyesítő fúzió komplexitásával is szembenéz? Erről és a UX, a mérés és a vállalati kultúra viszonyáról beszélgettünk legújabb rendezvénysorozatunk, az Ergomania Business Breakfast első alkalmán.

A házigazda Rung András, az Ergomania alapítója, a meghívottunk pedig Sólyom Gábor, az MBH Bank vállalati elektronikus csatornákért felelős igazgatója volt. Sólyom Gábor közel 20 éves digitális és 17 éves design tapasztalattal rendelkezik, maga is designer-fejlesztőként kezdte pályafutását, mielőtt a menedzsment irányába fordult. Ez a kettős látásmód különösen tartalmassá tette a beszélgetést, amely betekintést nyújtott a magyar bankszektor egyik legnagyobb szereplőjének belső működésébe. A beszélgetés fókuszában a vállalati, nem pedig a lakossági üzletág állt, ami azért is ritka, mert a digitális transzformáció hajtóereje a legtöbb banknál inkább a retail oldal.

Három torony egy zászló alatt: a fúzió, mint a UX-érettség tesztje

A beszélgetés alapkontextusát az MBH Bank létrejötte, a Budapest Bank, az MKB Bank és a Takarékbank 2023-ban lezárult összeolvadása adta. Sólyom Gábor egyenesen fogalmazott: bár a fúzió jogilag lezárult, a rendszerek szintjén még mindig „háromtornyosak”, és a folyamat a korábban elért UX-érettség szempontjából egyértelmű visszalépést jelentett.

„Sok mindent elvesztett a szervezet, amit már addigra elért érettségben” – mondta, utalva a tudáskontinuitás megszakadására és a jelentős szervezeti fluktuációra. Egy ilyen mértékű összeolvadás során az integrációs projektek gyakran prioritásban megelőzik az ügyfélélmény-fókuszú fejlesztéseket. A különböző érettségi korszakukban lévő bankok eltérő rendszereit kell egyszerre, egyetlen brand alatt egységként tálalni. Ez a helyzet tökéletesen illusztrálja, hogy a UX-érettség nem statikus állapot, hanem sérülékeny ökoszisztéma, amelyet egy ilyen mértékű szervezeti változás alapjaiban rengethet meg. A csapat most azon dolgozik, hogy a korábban, például a Budapest Banknál már felhalmozott tudást és kultúrát újraépítse az új, összevont szervezetben, amihez néha külső segítséget is igénybe kell venniük, vagy régi kollégákat kell visszacsábítaniuk.

A mérés kultúrája: az NPS-től a customer effort score-ig

Ezek a kihívások a mérések világában is megmutatkoznak. Sólyom Gábor szerint a jelenlegi KPI-központú mérés nem elégséges, mivel a rendszerek eltérő adottságai megnehezítik az egységes, mély méréseket. Ugyanakkor rávilágított egy fontos módszertani váltásra, ami a felhasználóközpontú gondolkodás fejlődését mutatja.

Korábban az NPS-t (net promoter score, ami azt méri, hogy az ügyfelek milyen valószínűséggel ajánlanák a terméket, szolgáltatást másoknak) használták, de rájöttek, hogy az egy-egy digitális csatornán (pl. a weboldalon) mért NPS valójában nem a csatornát, hanem a bankról vagy egy termékről alkotott általános véleményt tükrözi. Ezért áttértek a customer effort score (CES) használatára, amely azt méri, hogy a felhasználó egy adott feladatot milyen könnyen tudott elvégezni az adott felületen. „Nézzük meg azt, hogy az adott célját az adott ügyfél mennyire sikeresen tudta az adott közegben elérni, és azzal már sokkal jobban ezt a közeget tudtuk bemérni” – magyarázta.

A beszélgetésből kiderült az is, hogy a mérések gyakran kampányszerűek, nem pedig folyamatosak, a legfőbb probléma pedig az, hogy az összegyűjtött eredmények nem kerülnek visszacsatolásra a termékfejlesztésbe: sokszor csak „egy lefűzött mappa lesznek valami polcnak a tetején”. A legnagyobb kihívás az, hogy az eredményeket úgy kell bemutatni a felső vezetésnek, hogy azok valóban hassanak a döntésekre. „Ha nem tudjuk bemutatni a felső vezetésnek, nem tudjuk azt megideologizálni, sőt utólag bizonyítani, hogy mi az értelme, akkor bár ügyfélszempontból esetleg fejlődtünk, de nem hatunk a döntéshozókra olyan mértékben, hogy az további fejlődésnek teremtse meg a lehetőségét.”

Ez a fajta adatvezérelt meggyőzés elengedhetetlen a fiókhálózat tehermentesítésének vagy a hatékonyságnövelésnek a bizonyításához, ami a vezetők számára a leginkább kézzelfogható érv.

A digitális fejlesztés evolúciója: a silóktól a szobafestő designerig

A beszélgetés egyik legérdekesebb része a nagyvállalati szervezeti működés és a csapatok közötti dinamika mélyebb elemzése volt. Sólyom Gábor felvázolta a digitális fejlesztés elmúlt 10-15 évének evolúcióját, amely tökéletesen megvilágítja, hogyan alakultak ki azok a silók és többé-kevésbé diszfunkcionális modellek, amelyek ma a legtöbb cég számára komoly fejfájást okoznak.

A kezdeti modell az volt, hogy az üzleti terület megfogalmazott egy igényt, majd azt „átdobta a falon“ az IT-nak. Az IT-sok pedig a kapott leírásból, a saját logikájuk és ízlésük szerint létrehoztak valamilyen szoftveres megoldást. Ebből a korszakból származnak azok a máig használt belső rendszerek, amelyek bár funkcionálisan működnek, használatuk gyakran felér egy középkori kínzással.

A következő lépcsőben a cégek felismerték a kommunikációs szakadékot és létrehoztak egyfajta „fordítói” réteget: megjelentek azok az üzleti részlegek vagy üzleti elemzők, akik jobban értettek az IT nyelvén, és közvetítettek a két terület között. Ez már előrelépés volt, de a folyamat alapvetően lineáris és silószerű maradt. Végül megérkezett a design is a képbe, de sokáig csupán a folyamat legvégén, egyfajta esztétikai mázként.

Sólyom Gábor plasztikus képével élve, a designereket „szobafestőként hívták oda, hogy kifestegessék a már kész épületet”. Ebben a modellben a specifikáció már rég elkészült, a funkciókat leírták, a döntéseket meghozták – a designernek pedig nem maradt más dolga, mint hogy színeket és ábrákat tegyen egy már meglévő, sokszor alapjaiban elhibázott struktúrára. Ez a szemlélet nemcsak a design stratégiai szerepét hagyja figyelmen kívül, de egyenesen garantálja a középszerű végeredményt, hiszen a legfontosabb kérdéseket – Valóban erre van szüksége a felhasználónak? Ez a leghatékonyabb módja a probléma megoldásának? – ebben a fázisban már nem lehet feltenni.

A silók lebontása: a közös tér és a közös nyelv ereje

Hogyan lehet kitörni mindebből? A megoldás nem újabb folyamatábrák rajzolásában, hanem az emberi tényező középpontba helyezésében rejlik. Sólyom Gábor szerint a leghatékonyabb modell az, amikor a különböző szakértők – üzleti, IT, design – kereszt-kompetenciás csapatokban, a mindennapokban szorosan együtt dolgoznak.

Ennek egyik legegyszerűbb, mégis leghatékonyabb módja a fizikai közelség. „Ha nem csak levélben kommunikálnak egymással, akkor a másik az nem csupán egy virtuális lény lesz, hanem egy élő személy – és teljesen máshogy tudtok egymással kommunikálni.” A közös tér megszünteti a formális kommunikációs gátakat, és lehetővé teszi a gyors, organikus párbeszédet, ami elengedhetetlen a komplex problémák közös megoldásához. “Ezért a teljes home office vagy a teljes bejárás helyett inkább a hibrid megoldásokban hiszek” – tette hozzá.

A másik kulcsfontosságú elem a kétirányú edukáció és a közös nyelv megteremtése.

Ez egyrészt azt jelenti, hogy a designereknek ki kell lépniük a saját szakmai elefántcsonttornyukból. „Kicsit vonatkoztassanak el a designszakmától, és ismerjék meg a közeget, amiben léteznek – tehát például a banki világot. Érdemes tudni, mi az, hogy kamat, mert akkor fogja jobban megérteni az ügyfeleknek is az igényeit.”

Másrészt az üzleti és technológiai területeket is evangelizálni kell. Meg kell értetni velük, hogy a designer nem ellenség, hanem a leghasznosabb segítőtársuk. Ezt a közönségből is megerősítették: ha nincs közös nyelv a területek között, az üzleti igény eleve úgy fogalmazódik meg, hogy az később rengeteg felesleges kompromisszumhoz vezet. Sólyom Gábor szerint még a fejlesztőket is meg kell győzni. Egy fejlesztő, ha nincs edukálva, a legújabb technológiával is képes egy tökéletesen használhatatlan szoftvert alkotni, mert az ő szempontjából a technológiai kiválóság a cél. De ha megmutatjuk neki, mennyivel egyszerűbb egy kész, átgondolt terv alapján dolgozni, ahelyett, hogy egy homályos üzleti igényt kellene órákig értelmeznie, akkor partner lesz a folyamatban.

A végső cél pedig egy alapvető paradigmaváltás, amit így foglalt össze: „nem termékeket kellene digitalizálni, hanem digitális termékeket létrehozni.” A különbség óriási. Az első esetben egy meglévő, gyakran elavult offline folyamatot próbálunk ráerőltetni egy digitális felületre, míg a második esetben a felhasználói igényekből kiindulva, a digitális közeg lehetőségeit kihasználva alkotunk valami teljesen újat és hatékonyabbat.

Jövőkép az AI korában: adaptív felületek és tervezés botoknak

A beszélgetés a jövő kihívásaira is kitért, természetesen ezen belül is különösen a mesterséges intelligenciára. Sólyom Gábor szerint az AI két alapvető területen hoz majd forradalmi változást: az AI-ok számára történő tervezésben, illetve a mérés átalakulásában az AI-nak köszönhetően.

Ahogy a felhasználók egyre inkább nagy nyelvi modelleket (LLM-eket) használnak információszerzésre a Google helyett, a fókusz eltolódik. „Fontosabb az, hogy a weboldalad mennyire érthető egy AI számára, mint hogy mennyire érthető egy ember számára.” A jövőben a weboldalakat már nemcsak embereknek, hanem az azokat feldolgozó és értelmező botoknak is tervezni kell, hiszen az internetes forgalom jelentős részét már most is botok generálják.

Az AI emellett a mérés kultúráját is átalakítja. A hagyományos metrikák helyett a prediktív analitikáé lesz a jövő, ahol az AI képes lesz felismerni a felhasználó érzelmi állapotát, előre jelezni a következő lépéseit (például azt, hogy reménybeli ügyfélről van-e szó), és ez alapján akár élőben, adaptívan módosítani a felületet. „Élőben átalakul a weboldal olyanná, amilyenek az adott ügyfélnek az igényei.”

Ugyanakkor felhívta a figyelmet a biztonsági kockázatokra is. Az AI a csalók kezében is hatékony eszköz, ezért a banki megoldásoknak szigorúan korlátok között, jól körülhatárolt feladatokra (pl. egyetlen hiteltípusra specializált chatbot) szabad csak alkalmazniuk, miközben a felhasználónak mindig biztosítani kell a „menekülőutat” más csatornák felé, ha elakadna vagy bizonytalanná válna.

Következő lépések a valódi érettség felé

A beszélgetés végére kirajzolódott néhány kulcsfontosságú teendő a bankszektor számára. A mérés kultúrájának helyreállítása, a csapatok közötti silók lebontása és az AI-vezérelt jövőre való felkészülés mellett Sólyom Gábor egy nagyon konkrét, szervezeti szintű javaslatot is megfogalmazott: a designt be kell építeni a vállalati szabályzatokba. Kötelezővé kell tenni, hogy minden ügyféloldali fejlesztésbe már a specifikációs fázisban bevonjanak designert, hogy a felhasználóközpontúság ne egy utólagos opció, hanem a folyamat megkerülhetetlen része legyen.

Amikor a zárókérdésre – miszerint ha egyetlen dolgot változtathatna a felhasználóközpontúság érdekében, mi lenne az – azt válaszolta, hogy a csapatok összetételét alakítaná át úgy, hogy azokban valóban olyan emberek üljenek, akiknek a felhasználóközpontú szemlélet a legfontosabb, az rávilágított a leglényegesebb tanulságra: a technológia és a büdzsé másodlagos az emberi tényezőhöz, a megfelelő szakemberekből álló, elkötelezett csapathoz képest.