Mi hajtja valójában a banki innovációt: a szervezet mélyén rejlő tudás, a technológiai óriások diktálta verseny, vagy a felhasználók radikálisan átalakuló elvárásai? A Budapest Fintech Week során a két nézőpontból is vizsgáltuk a pénzintézetek jövőjét. Míg Joren Scharn (Rabobank) előadása a belső innováció felszabadítását mutatta be, addig a vele, valamint Nicole Strojjal (Raiffeisen) és Fetter Istvánnal (CIB) folytatott kerekasztal-beszélgetés a piaci stratégiákat és a technológiai kényszereket elemezte. A belső potenciál mozgósításától az Amazon-szintű ügyfélélményig: a banki transzformáció legfontosabb tanulságai.

A nagyvállalati környezet egyik legfájóbb paradoxona, hogy miközben a szervezetek dollármilliókat költenek külső tanácsadókra, a valódi innovációs potenciál gyakran házon belül, a napi operáció szintjén vész el. Joren Scharn, a Rabobank digitális stratégiáért felelős vezetőjének előadása éppen erre a dilemmára kínált gyakorlati választ: bemutatta, hogyan csatornázható be a hivatalos működésbe az általa „underground innovációnak” hívott, a szervezet mélyén spontán felbukkanó tudás. A banknál dolgozó mintegy nyolcezer mérnök nap mint nap szembesül olyan problémákkal, amelyekre pofonegyszerű, mégis nagy értékű választ tudnának adni, ám a lelkesedés rendszerint strukturális falakba ütközik. A szigorú hierarchia útvesztőjében az ötletek gazdái nem találják a döntéshozókat, a napi tűzoltás mellett nincs idejük a fejlesztésre, vagy egyszerűen hiányzik a vezetői szponzoráció. A holland szakember prezentációja arra a módszertanra fókuszált, amellyel rendszerszinten menthetők meg ezek a süllyesztőbe tartó, milliós üzleti értéket rejtő kezdeményezések.

A megoldás keresésekor a banki csapat egy, a startup-világra jellemző utat választott: nem drága, évekig tartó, felsővezetői jóváhagyást igénylő nagyprojektet indítottak, hanem a rendelkezésre álló erőforrások kreatív újrahasznosításával kísérleteztek. A cél egy olyan mechanizmus létrehozása volt, amely a felszínre hozza ezeket a rejtett, földalatti ötleteket anélkül, hogy megzavarná a bank kritikus napi ügymenetét. A megvalósításhoz három teljesen eltérő iparági szereplő best practice megoldásait gyúrták egybe: a holland takarmányozási és mezőgazdasági óriástól, a Nutrecótól a „citizen development”, azaz az állampolgári fejlesztés koncepcióját vették át, ahol mélyebb programozói tudás nélkül is építhetők prototípusok; a vállalati oktatásban piacvezető Skillsofttól a testreszabott tanulási útvonalakat integrálták; a Spotify-tól pedig magát a technológiai keretrendszert kölcsönözték. Ez a hibrid megközelítés tette lehetővé, hogy a rendszer egyszerre legyen edukatív, technológiailag stabil és felhasználóbarát.

A projekt legkreatívabb lépése kétségtelenül a konkrét platform kiválasztása és átalakítása volt. A Spotify nyílt forráskódú Backstage rendszerét vették alapul, amely alapvetően fejlesztői portálok építésére szolgál, ám a csapat egy eredetileg kisállat-kereskedés szimulálására fejlesztett modult szemelt ki magának. A virtuális polcokon sorakozó termékeket – például az állateledeleket és takarókat – innovációs ötletekre, a vásárlást pedig erőforrás-allokációra és szakértői támogatásra cserélték. Így született meg a Nexa Labs belső piactér. A platform tudatosan épített a közösségi média pszichológiai mechanizmusaira – lájkok, megosztások, kommentek –, hogy organikus buzz-t generáljon az ötletek körül. Ez lehetővé tette, hogy a projektek validációja széles körű közösségi alapon történjen, még mielőtt komolyabb erőforrásokat emésztettek volna fel.

A kudarcok pszichológiája és a validáció kényszere

A Nexa Labs pénzügyi modellje is formabontó volt: a fejlesztés a bank számára gyakorlatilag nulla euróba került, köszönhetően a Joren Scharn által „cow trade”-ként, azaz barterként, illetve költségsemleges partnerségként említett megállapodásoknak. A csapat felismerte, hogy a merészség és a jó tárgyalási pozíció képes kiváltani a vastag büdzsét. A fő példa a Spotify-jal kötött üzlet volt: a bank nem pénzzel fizetett a szoftverért, hanem a náluk keletkező szellemi tulajdont, a fejlesztett kódokat és a nagyvállalati környezetben szerzett teszteredményeket adta át az ingyenes licencért cserébe. Hasonló elvek mentén, tisztán szakmai alapokon sikerült elérniük, hogy a Nutrecóval és a Skillsofttal való együttműködés is 100%-ban ingyenes legyen. Ez a megközelítés bizonyította, hogy még a legszigorúbban szabályozott pénzügyi szektorban is létrejöhetnek költséghatékony partnerségek, ha a bank hajlandó a tudását és a kapcsolatrendszerét valutaként használni.

A platform éles működése során hamar kirajzolódott egy fontos párhuzam: a belső vállalati projektek buktatói kísértetiesen hasonlítanak a piaci startupok kudarcainak okaihoz. A nemzetközi statisztikák szerint a korai fázisú startupok mintegy 70%-a elbukik, aminek hátterében három fő tényező áll: a piaci igény hiánya, a tőke elfogyása és a csapatdinamika problémái. A Nexa Labs éppen ezeket igyekezett rendszerszinten orvosolni. A mérnökök gyakran hajlamosak a megoldásba beleszeretni a valós ügyfélprobléma helyett, ezért a platform a közösségi visszajelzésekkel és a gyors iterációkkal kényszeríti ki a korai validációt. A tőke elfogyását a projekt nullszaldós jellege és a belső erőforrások használata küszöbölte ki, míg a harmadik, talán legkritikusabb pontot, a csapatdinamikát a „keresztbeporzás” ösztönzésével kezelték. A baráti alapon szerveződő csapatok ugyanis gyakran elvéreznek a hiányzó kompetenciák miatt, a rendszer azonban segít abban, hogy a technológiai szakemberek üzleti vagy marketing tudással rendelkező kollégákkal egészüljenek ki.

A Rabobank esettanulmánya arra mutatott rá, hogy az innovációhoz nem feltétlenül végtelen erőforrás, hanem bátorság és okos folyamatszervezés szükséges. Az „underground” ötletek felszínre hozása nemcsak a vállalat versenyképességét növeli, hanem a munkavállalói elégedettséget is. A szakemberek ugyanis hivatalos keretek között, a heti négy órás tanulási idejük (L&D budget) terhére kapnak lehetőséget a kísérletezésre, így az innováció nem a napi munka rovására megy, hanem a szakmai fejlődés szerves részévé válik.

Az Amazon-effektus és a felhasználói élmény új mércéje

A konferencia következő szekciójában, a Rung András, az Ergomania alapítója által moderált panelbeszélgetésen a hangsúly a belső folyamatokról a külső piaci kényszerekre helyeződött át. A beszélgetés során kirajzolódott, hogy a banki innováció ma már nem olyasmi, amivel a marketingbrosúrákban kell dicsekedni, hanem sokszor a túlélés záloga. A pénzügyi szektor ugyanis egy olyan pályán kénytelen játszani, ahol a játékszabályokat és a felhasználói elvárásokat már rég nem a versenytárs bankok, hanem a globális techóriások diktálják. Ezt a jelenséget Nicole Stroj, a Raiffeisen Bank International innovációs vezetője az „Amazon-effektussal” és a digitális megszokás hatalmával írta le.

A szakember rámutatott: magánemberként mindannyian, generációtól függetlenül hozzászoktunk a gyorsasághoz, azonnalisághoz. Amikor a TikTokot pörgetjük, vagy egyetlen gombnyomással rendelünk az Amazonról, az élmény súrlódásmentes, gyors és végtelenül egyszerű. Ez a kondicionálás alapjaiban formálja át a pénzintézetekkel szembeni tudatalatti elvárásainkat is. Ha egy webshop képes másnapra szállítani egy terméket, vagy egy ételfutár applikációban valós időben követhetjük a vacsoránk útját, akkor pszichológiailag nehezen elfogadható, hogy egy banki tranzakció napokig tartson. A modern felhasználó szemében ez a késleltetés ma már nem a biztonság jele, hanem egyértelműen rossz szolgáltatás – még akkor is, ha a háttérben zajló komplex kockázatelemzés indokolja ezt. Stroj konklúziója szerint a bankoknak nincs más választásuk: fel kell venniük a kesztyűt, és felhasználói élményben „kicsit olyanná kell válniuk, mint a TikTok”.

Fetter István, a CIB Bank kisvállalati divíziójának vezetője ezt a technológiai nyomást kiegészítette a nagyvállalati felelősségvállalás (ESG) és a szélesebb kulturális hatás szempontjával. Egy olyan nemzetközi óriásnak, mint az Intesa Sanpaolo, a 21. században már nem elegendő pusztán profitot termelnie; mérhető pozitív társadalmi és környezeti hatást is kell gyakorolnia. Az innováció ebben az olvasatban nem csupán új, csillogó funkciók fejlesztését jelenti az applikációban, hanem egy olyan eszközt, amellyel a bank fenntarthatóbban, etikusan és az ügyfelek, valamint a társadalom valós, mélyebb igényeit kiszolgálva tud működni. A banki innováció tehát egy kettős szorításban létezik: egyszerre kell választ adnia a fogyasztói türelmetlenségre és a társadalmi felelősségvállalás szigorodó új követelményeire.

Defenzív taktikák és a „gyorsnaszádok” harca

A stratégiai megközelítéseket illetően Joren Scharn egy érdekes kettősséget vázolt fel a védekező (defenzív) és a támadó (offenzív) innováció között. A defenzív innováció elsősorban a kockázatkerülésről és a piaci részesedés védelméről szól, míg az offenzív a piacformálásról. A Rabobank szakembere egy érdekes példával illusztrálta, hogy a digitális rohanás nem mindenki számára kötelező: említett egy holland biztosítótársaságot, amely tudatosan döntött úgy, hogy nem innovál, hanem pontosan úgy működik, mint az 1960-as években. Ez a retro, hiper-személyes, papíralapú megközelítés – akárcsak a bakelitlemezek reneszánsza a zeneiparban – egy kifejezetten vonzó, prémium szolgáltatás lehet egy bizonyos, konzervatívabb ügyfélkör számára. Ez a példa rávilágít arra, hogy a digitális transzformáció nem minden szegmensben az egyetlen üdvözítő út, bár a tömegpiacon kétségtelenül elkerülhetetlen.

A nagyvállalati környezetben azonban az innováció leggyakrabban egy szekvenciális kényszerpálya: ha a piac elmozdul, a banknak követnie kell. Itt lépnek be a képbe az olyan neobankok, mint a Revolut, az N26 vagy a Bunq. A panel résztvevőinek egyöntetű véleménye szerint ezek a szereplők nem ellenségek, akiket el kell pusztítani, hanem a „lusta nagybankok” legjobb edzőpartnerei. Joren Scharn szerint a neobankok megjelenése a legjobb dolog, ami a szektorral történhetett az elmúlt évtizedben, mert a versenyhelyzet kikényszerítette a modernizációt és felébresztette az alvó óriásokat.

A stratégiai válasz azonban nem feltétlenül a neobankok funkcióinak szolgai másolása, hanem „gyorsnaszádok“ vízre bocsátása. Ha egy hagyományos, lomha nagybank olyan agilis akar lenni, mint egy fintech, érdemes létrehoznia egy leányvállalatot vagy spin-off céget. Ez az új entitás mentes a vállalati bürokrácia terhétől, de a háttérben élvezi az anyabank tőkeerejét és a „Powered by Rabobank” címke nyújtotta bizalmat. Nicole Stroj ezt a gondolatmenetet azzal egészítette ki, hogy a jövő valószínűleg a „multi-banking” irányába mutat: az ügyfelek megtartják a biztonságos nagybankot a megtakarításaiknak, de a napi tranzakciókra egy szexibb, gyorsabb fintech megoldást használnak párhuzamosan. A bankok feladata, hogy ebben a fragmentált térben találják meg újra a helyüket.

Az AI valósága és a szabályozói cunami

A beszélgetés egyik legtanulságosabb része a mesterséges intelligencia (AI) szerepének tisztázása volt. Bár a bankszektor költi globálisan az egyik legtöbbet AI-fejlesztésekre – hiszen, ahogy Nicole Stroj rámutatott: „a bankok valójában adatcégek” –, a megtérülés helye és módja gyakran teljesen félreértett a köztudatban. Joren Scharn egy metaforával írta le a két-három évvel ezelőtti helyzetet: a nagy tanácsadó cégek úgy érkeztek a bankokhoz az AI-megoldásaikkal, mint egy túlbuzgó tűzoltóautó legénysége, akik mindenáron oltani akarnak egy házat, ami nem is ég. Mindenki új, AI-vezérelt ajánlatokat és futurisztikus termékeket akart fejleszteni az ügyfelek számára, miközben a technológia valódi ereje nem ebben rejlik. A valóságban az AI igazi terepe ma nem az ügyfelek elkápráztatása vagy a generatív chatbotok mindenáron való erőltetése, hanem az „automatizáció szteroidokon”, vagyis a belső hatékonyság brutális növelése.

A bankokra zúduló szabályozói cunami – a compliance, a pénzmosás elleni küzdelem (AML) és az ügyfélátvilágítás (KYC) – ma már kezelhetetlen tisztán emberi erőforrással. Csak 2024-ben a Rabobankot 3333 új szabállyal és előírással terhelte meg a felügyelet, ami átlagosan napi kilenc (!) új előírást jelent. A bank korábban kétezer embert vett fel csak ezek kezelésére, de a fenntartható működéshez a folyamatok közel 90%-át automatizálni kellett. Ebben a környezetben az AI használata nem innovációs luxus, hanem a működés elemi alapfeltétele; algoritmusok nélkül lehetetlen lenne megfelelni ezeknek az elvárásoknak.

Fetter István azonban a magyar piac sajátosságaira hívta fel a figyelmet, ami egyben komoly Service Design tanulság is a régió számára. Hiába a fejlett AI és a digitális folyamatok, ha a jogszabályi környezet fizikai jelenlétet követel. A magyar valóságban a Babaváró hitel vagy a CSOK igénylése, illetve a vállalati hitelezés végén a közjegyző előtti személyes megjelenés olyan analóg akadályt, súrlódási pontot jelent, amit technológiával nem lehet átugrani. A digitális szigetek már működnek, de az end-to-end digitális élményhez a szabályozói oldalnak is fel kell nőnie.

Blokklánc, Agentic AI és a munka vége

A technológiai mélyrétegekben kutatva Joren Scharn az „Agentic AI” (ügynök alapú AI) jövőbeli szerepét emelte ki az IT-üzemeltetésben. A modern banki rendszerek ma már az ő szavaival olyanok, mint a „cloud spaghetti”: szerverek, node-ok, felhőszolgáltatások és API-k átláthatatlan halmaza alkotja az infrastruktúrát. Ebben a komplexitásban az emberi felügyelet már kevés. Az AI viszont képes arra, hogy anomália-detektálással – például ha a szokásos 1 GB adatforgalom helyett hirtelen 100 GB áramlik két szerver között – azonnal jelezze a hibát. Sőt, a jövőben önálló agentek javíthatják is ezeket a problémákat anélkül, hogy az ügyfél ebből bármit észlelne, biztosítva a láthatatlan, de kritikus stabilitást.

A beszélgetés végén a résztvevők a távolabbi jövőbe tekintettek, és meglepő módon nem az AI, hanem a blokklánc került a transzformációs jóslatok középpontjába. Joren Scharn határozottan állította, hogy míg az AI a hatékonyságot növeli, a pénzügyi szektor igazi, strukturális átalakulását a blokklánc fogja elhozni. Kiemelte azonban a veszélyes tudásbeli szakadékot: tapasztalata szerint a banki felsővezetők alig 10%-a érti valójában a technológia működését. Pedig a nemzetközi elszámolások és a decentralizált pénzügyek (DeFi) – azon belül is a hitelezés – terén a blokklánc 15 éven belül teljesen új pénzügyi síneket fektet le. A verseny éles: ha a Wise és a hozzá hasonló fintech szereplők nem szorítják ki a SWIFT-et 5 éven belül, akkor kudarcot vallottak.

Nicole Stroj a jövőképet a digitális identitás és az agentek közötti kommunikáció irányába tágította. Felvetette annak a lehetőségét, hogy a jövőben talán nem is emberek, hanem az ő AI-ügynökeik fognak bankolni egymással a háttérben. Ez a forgatókönyv teljesen új UX/UI tervezési kihívásokat teremt: hogyan tervezzünk interakciót és felületet egy bot számára? Stroj ugyanakkor hangsúlyozta, hogy a „human-centered design” örök érvényű marad, hiszen a lánc végén, még ha digitális közvetítőkön keresztül is, még mindig egy hús-vér ember valós igényét kell kielégíteni.

A beszélgetés legfilozofikusabb – és egyben legironikusabb – pillanatát Fetter István hozta el a munka jövőjéről szóló „poszt-work” víziójával. Egy fanyar humorú gondolatkísérletben felvázolta, hogy egy olyan világban, ahol a termelést és a szolgáltatásokat robotok végzik, a munka puszta nosztalgikus terápiává válhat, és az emberek fizetni fognak azért, hogy bejárhassanak egy felnőttmegőrzőbe, ahol az őseikhez hasonlóan irodai környezetben játszhatnak, meetingeken ülhetnek és fontos titulusokat viselhetnek. A zárógondolat mégis visszarántotta a hallgatóságot a realitásba: ahogy Joren Scharn emlékeztetett, a robotika által legkevésbé veszélyeztetett szakma a vízvezetékszerelőé. A bankok szerepe átalakulhat láthatatlan infrastruktúrává, az adatokat kezelhetik robotok, de a fizikai világ komplex, kiszámíthatatlan problémáinak megoldása még nagyon sokáig emberi privilégium marad.